Sel aastal oli mul suurepärane võimalus esineda Pärnu Juhtimiskonverentsil “Kartmatu juhtimine”ja rääkida juhtimisest personalijuhi silmade läbi. Teema, millest rääkisin oli praegusel ajal üsnagi aktuaalne: “Kuidas kaasaegsed töömeetodid muudavad juhtimist?” Jutuks olid juhi poolt loodavad emotsioonid, organisatsiooni sisekliima, erinevad generatsioonid, ületöötamine ning vaimne tervis.
Kui küsisin saalist “Kas juhtimisele ootus on muutunud?”, siis suurem osa tõstis käe ja arvas, et on. Kuna olen ise ligi 30 aastat juht ja personalijuht olnud, siis paljud teemad on olnud enne ka olulised, kuid üks, mida kindlasti praegusel ajal rohkem väärtustatakse on -panustamine inimestesse. Inimene on täna kõige keskmes- seda nii oma ootuste mõttes, kui ka juhtide poolt vaadatuna. Kuidas inimestega ja vahel üle mõistuse tunduvate ootustega ikkagi parimat tulemust saavutada, sest eesmärgid tahavad ju täitmist. Inimesed aga ootavad üha enam paindlikkust ja väärikat suhtumist. Kuidas leida kesktee?
Isiklikult arvan, et läbi aegade on toiminud sarnane loogika. Kõigepealt investeeri oma töötajatesse ja siis hakkavad töötajad panustama ka ettevõttesse. Vastupidiselt ei töötanud see enne ja ammugi ei tööta see nüüd, sest tööjõuturul on juba täna ca 34% töötajatest 15-24 aastased.
Millega arvestada juhtimises?
Võtan lühidalt enda sõnumi kokku, et mis on see oluline muutus, millega juhtimises tuleks täna kindlasti arvestada.
- vaid 4 töötajat 10-st julgevad rääkida ebaeetilisest või halvast kohtlemisest tööl. Tekib vaikiva organisatsiooni sündroom ja kannatab vaimne tervis. Omavahel räägitakse aga kui juhtkond küsib ja soovib tagasisidet, siis kõik vaikivad- igaks juhuks, sest kogemused ei ole head, parem on mitte rääkida ja teha vaikselt oma tööd ning vaadata samal ajal tööturul ringi. Sinna juurde veel viimase aja nähtus “Quiet quitting” ehk “Vaikne lõpetamine”. Selle termini populaarsus kasvas oluliselt sotsiaalmeedias 2022. aastal, kajastades töötajate kasvavat rahulolematust töökoormuse, töö ja eraelu tasakaalu puudumise, ebapiisava tunnustuse või piiratud karjäärivõimalustega. See on viis, kuidas töötajad kaitsevad oma vaimset tervist ja heaolu, kehtestades selgemad piirid töö ja isikliku elu vahel. Nad täidavad enda kohustusi, kuid väldivad lisatööd, ületunde ja ametialast arengut, mis nõuaks neilt rohkem, kui nad on valmis andma. Töötajad otsustavad teadlikult piirata oma tööpanust minimaalselt nõutava tasemeni, loobudes igasugusest lisapingutusest.
- 3 juhti 4-st ütlevad, et z-generatsioon on neile väljekutse. Erinevate generatsioonide ootused juhtimisele on muutunud. Noorem generatsioon ootab paindlikkust, mõistmist, inspireerivat juhtimist ja juhti, kellelt on õppida ning kes võtab noort inimest kui võrdväärset partnerit ning kes võtab ka noort kuulda ja õpib noorelt inimeselt. Noored ise on öenud, et “vana kooli” nad enam taluda ei kavatse.
- Rohkem kui pooled töötajad (53%) ütlevad, et nad ei ole valmis töötama tehisintellekti, robootika või muude arenenud tehnoloogiatega. See on tööandja uus kohustus ja ka korralik väljakutse õpetada oma inimesi. Meile tundub, et oleme digiriik ja kõik suudavad, oskavad ja mõistavad kasutada tehnoloogiat. Kuid reaalsus ei ole sugugi nii ilus. Oskustöötajate seas on väga palju vanemaealist töötajaskonda, kelle digioskused on napid. Organisatsioonid, kus töötaja keskmine vanus küündib 50+ kanti seisavad väljakutse ees, kuidas digitaliseerides ja automatiseerides anda töötajatele kõik vajalikud oskused, et nad suudaksid oma tööd uute keskkondade ja vahenditega edukalt teha. See on ka selle generatsiooni ootus, et nende koolitamisse panustab töötandja. Võimalik aga vaevaline. Sama teema teisest küljest puudutab ka noori-sotsiaalmeedia ja nutioskused on väga heal tasemel, kuid kuidas töötada arvutis Exceli, Wordi või muude programmidega, mis ei ole nii interaktiivsed ja põnevad- on jällegi organisatsioonide väljakutse.
- Vaid 2 töötajat 10-st tunnevad end oma organisatsioonikultuuriga seotuna. Organisatsioonid teevad palju pingutusi, et inimesed tunneksid enda seotust ettevõttega. Mõnel see õnnestub paremini, mõnel mitte nii väga. Kõik algab peale sellest, et leida üles just see, mis neid inimesi sinu organisatsiooniga seob. Mis on see, miks nad sinu juures peaksid töötama? Kõik kõigi jaoks ei tööta. Nii nagu klientide puhul toob edu segmenteerimine, nii on ka organisatsiooni sees sama. Sa pead leidma selle “liimi“, mis hoiab heas mõttes sinu inimesed sinu organisatsioonis.
- 32% töötajatest nimetas läbipõlemise peamiseks põhjuseks juhitamatut töökoormust. Juhina on sinu prioriteet jaotada töö meeskonnaliikmete vahel ühtlaselt. Veendu selles, et ei töötaks mõne töötajaga üle, samal ajal kui teised meeskonnaliikmed teevad vähem. Ehk me juhtidena paratamatult ei märkagi, kuidas on mugav anda tööülesandeid nendele tublidele ja tegusatele. Ja mis me sellega saavutame- ületöötamise ja läbipõlemise.
Juhtimisviisid ja võtted, mis tõid meid siia, ei pruugi meid viia enam edasi.
- Mikrojuhtimine- kõige suurem motivatsiooni langetaja . Kõige kurvem on see, et mikromanageerivad juhid näevad seda tõelise juhi tunnusena. Mikrojuhtimine on üks tõsisemaid probleeme, mis viib töötaja motivatsiooni koheselt langusesse, see tekitab õpitud abitust ja muudab kiirelt organisatsioonikultuuri “Las juht otsustab” kultuuriks. Vahel tuleb mikrojuhtimine tahtmatult, sest me kõik soovime eduelamusi ja tehes väikseid asju saame neid eduelamusi kogeda. Kuid, mida kõrgemal juhipositsioonil oled, seda rohkem peaksid jälgima, et sa ei hakkaks enda eduelamuse nimel mikromanageerima. Nii teed endale ja organisatsioonile “karuteene”.
- Coachiv juhtimine on õige tee, kuid arvestama peab töötajaskonnaga, kultuurilise eripäraga, harjumustega, organisatsioonikultuuriga. Juhtimisviis, mis ühes organisatsioonis töötab, on teises väga visa juurduma ning nõuab palju panustamist. Mul on endal küllalt neid näiteid, kus inimesed peavad coachivat juhtimisstiili ebapädevaks juhtimiseks, sest inimesed ei saa aru, miks nende käest kõike küsitakse- juht on ju selleks, et anda korraldusi, ülesandeid ja öelda mida ja kus tuleb teha. Tasub alati selle suunas liikuda väikeste sammudega ja vahel tuleb ka tõdeda -Liiga vara, sest inimesed ei tule kaasa.
- Juhid endiselt tahavad kontrollida, et inimene teeks 8 tundi tööd, kuid oluliseks muutub see, millist väärtust või tulemit see inimene toodab. Siin peab kohe märkima, et tervest tööjõust on vaid ca 34% neid, kes üldse saavad valida enda töö tegemise kohta. Hhk ligi 70% töötajatest on need, kellel pole võimalik kuidagi valida, kus ja millal nad oma tööd teevad- on need siis bussijuhid, teenindajad, meditsiinitöötajad, politseinikud, päästjad jne. Kuid, kui rääkida kontoritööst, siis need ajad, kus nõuti kontoritööd tegevatelt inimestelt tundide täis töötamist, peaksid täna olema küll möödas. Kahuks tegelikkuses on sellist suhtumist endiselt veel väga palju. Nõudes inimestelt kontoritööna 8 h laua taga istumist on naiivne loota, et inimene seal päriselt 8 h panustab. “Tagumiktundide täisistumist” või õigemini selle nõudmist olen kahjuks palju näinud, kuid tulemuslikkus siinkohal on vägagi küsitav. Oluline on see, et sa seaksid selged eesmärgid, mõõdaksid tulemust ja jälgiksid saavutatut, seiraksid olukorda ja annaksid tagasisidet.
- Inimesed tulevad kokku sinna, kus on äge. Käskude ja keeldudega saavutab ka midagi, kuid see on lühiajaline. Pikaajaline investeering on see, kui tekitad tunde, et su inimesed tahavad ja soovivad tulla kontorisse, sest seal on äge!
- Monitoori oma meeskonna või organisatsiooni sisekliimat. Juhi üks ülesanne on oma meeskonna või organisatsiooni meeleolu suunata. Juht on see, kes peaks tajuma, milliseid emotsioone ta ise loob ja tekitab ning milline on tema meeskonna või organisatsiooni meeleolu. Negatiivse sisekliimaga organisatsioonis ei ole hea töötada. Mõelge ise, tuled iga päev tööle ja negatiivsed emotsioonid võtavad su enda võimusesse. Mis on tulemus? Stress, depressioon, kannatab vaimne tervis jne. Ja ega need tulemused ka kiita pole. Eriti veel teenindava personali puhul- negatiivne sisekliima kandub üle kliendile. Sama ka positiivsega
- Erinevatel põlvkondadel on erinevad püüdlused! Ei saa läheneda kõigile ühtmoodi. Igal inimesel on oma elukaarel erinevad ootused. Mida enam me suudame organisatsiooni muuta valikutepõhiseks, seda suurem on tõenäosus, et inimestele meie juures sobib. Kuid siin peab arvestama seda, et sa võid pakkuda ükskõik kui palju soodustusi ja hüvesid, siis üks, mis saab tihti määravaks on õhkkond. Õhkkonna loob paljuski juht.
Teemat ette valmistades küsisin ühelt andekalt noorelt inimeselt, et mida noored siis ootavad tööandjalt. See üks lause võtab hästi kokku kõik eelkirjeldatu.
“Päeva lõpuks oleme me kõik inimesed ja tahame ka tööl tunda end inimesena ning väärtustatuna, mitte ainult oma tööalaste oskuste ja väljakutsete, vaid ka selle põhjal, kes me väljaspool tööd oleme! (Liisi Laus, 20)
Loe lisaks: Mikrojuhtimine kui lõks iseendale ja meeskonnale.
On aeg mõtestada ümber- kuidas hübriidtöö parandab organisatsioonikultuuri!
