Organisatsioonikultuur võib tõsta töötajate pühendumust, mis omakorda väljendub organisatsiooni tulemustes või siis vastupidid, olla inimeste jaoks emotsionaalselt kurnav ning seeläbi viia alla ka organisatsiooni moraali ja äritulemused.
Vikipeedia järgi on organisatsioonikultuur organisatsiooni- või rühmasisene kultuur miski, mis hõlmab ühiseid taotletavaid väärtusi, sotsiaalseid norme ja arusaamasid. Millised hoiakud, teod ja käitumine on vastuvõetavad. Kuid kriitilised käsitlused organisatsioonipsühholoogias on küsimärgi alla seadnud, kas üldse on olemas jagatud väärtused ning kas kultuuri kaudu on võimalik organisatsiooni juhtida.
Gallupi määratlus organisatsioonikultuurile on lihtne. Kultuur on see, mis näitab, kuidas me siin asju ajame. See määratlus viitab aga sellele, et kultuur on alati hästi nüansirikas, keeruline, mitmetahuline ning iga organisatsiooni või meeskonna puhul ainulaadne.
Üldiselt avaldub kultuur tegelikes käitumistes ja lugudes, mida inimesed räägivad. Kultuur kujundab igapäevast suhtlemist, otsuste langetamist ja eesmärkide saavutamist. See toimib justkui nähtamatu raamistikuna, mis juhib meie tegevusi ja ühendab inimesi. Küll aga peab kultuur olema organisatsioonis teadlikult kavandatud, mitte lihtsalt vaikimisi isetekkeline.
Mille järgi saab teada, milline on organisatsiooni kultuur?
Organisatsioonipsühholoog Adam Grant on toonud välja enda lemmik küsimuse, mille järgi ta tuvastab tegeliku organisatsioonikultuuri. “Rääkige mulle millestki, mis juhtub siin ja mida mujal ei juhtu” Ja nii neid lugusid räägitakse.
Kultuur omakorda on mõjutatud väärtustest. Väärtused võib seinale riputada, võib kaunilt kujundada ja neid reklaamida, nendega võib ja tulebki teha palju tööd- väärtuste töötoad, väärtuste arutelud, väärtustele tuginevad koolitused jne. Kuid lõpuks saab määravaks ikkagi see, kuidas me just selles organisatsioonis käitume, milliseid otsuseid vastu võtame ning mida inimene selle juures igapäevaselt kogeb, tajub ja tunneb. Just tunne (enesetunne, mulje, tundmus, elamus, kogemus) on see, mille põhjal inimene tajub kultuuri sobivust ja selle põhjal räägib ka lugusid. Need on lood, mida inimesed räägivad nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool organisatsiooni.
Juhtimistreener John Spence ütleb, et tänapäeval on ettevõttel 5 konkurentsieelist: inimesed, kultuur, kliendisuhted, bränd ja andmed.
91% 1200st küsitletud ülemaailmsete ettevõtete tippjuhtidest ütles, et organisatsioonikultuur on äriedu jaoks sama oluline kui strateegia. Samuti toob John Spence toob ka välja ka selle, et umbes 23% töötajatest on organisatsioonides pühendunud ehk “sõuavad paadis ja tahavad võita“, 67% töötajatest ei ole pühendunud ehk “nende aerud lohisevad vees” ja 11% töötajatest on aktiivselt mittepühendunud ehk “nad ei ole isegi paadis mitte niisama, vaid puurivad paati auke” Tema sõnul näitab see, et tervelt 78% töötajatest tegelikult ei hooli. Nad on lihtsalt kaasas ja see on ärile ohtlik. Selle kas töötajad on “kaasas” või mitte, määra sageli organisatsioonikultuur.
“Kliendikogemus ei ületa kunagi töötaja kogemust. Kui teil pole suurepärast kultuuri, on töötajatel võimatu head kliendikogemust ka lõppkliendile pakkuda.
John Spence
Kui sageli mõtleme sellele, kuidas tajutakse meie enda organisatsiooni kultuuri?
Suurtes organisatsioonides on meeskonnad väga suured ning omamoodi kultuur on olemas igas meeskonnas. Küll aga ei tasu unustada, et organisatsiooni tervikliku kultuuri ja olukorra “meil on nii kombeks” kujundab ikkagi juhtkond oma käitumisega. Juhtkonnast sõltub, kuidas kirja pandud ja kokkulepitud väärtused juhtimisotsustes ja käitumises väljenduvad. Eriti nendes juhtimisotsustes, kus on vaja langetada keerulisi otsuseid. Kas need vastavad kokkulepitud väärtustele või tuginetakse hoopis millelegi muule- oma egole, rahale, solvumisele, isiklikule õiglustundele, emotsioonidele vmt? Kui palju otsuse tegemisel teadlikult vaadatakse, millised on ettevõtte väärtused, milline on hea tava, kuidas tahame, et inimesed meie organisatsioonis tunneksid ja väljaspool organisatsiooni räägiksid? Kui palju selgitame juhtimisotsuseid tuginedes väärtustele?
Mis on katkine organisatsioonikultuur?
Ei ole kindel, kui sageli mõeldakse teadlikult enda organisatsiooni kultuuri peale ja kui tihti võetakse ette selle teadlik ja sishipärane kujundamine. Kui palju märgatakse käitumist, mis peegeldab katkist organisatsioonikultuuri? Kahjuks ei ole katkine organisatsioonikultuur nii harv nähtus, kui meile võibolla esmapilgul tundub. Katkise organisatsioonikultuuri tunnused on väga selged. See väljendub töötajate moraali languses, klientide tagasisides teenindusele, vaikimises erinevate teemade osas ning arvamuste avaldamisel (Vaikiv organisatsioon. Loe juurde blogist).
Kui nende teemadega mitte tegeleda, siis avaldab see üsna pea mõju äri-ja organisatsiooni tulemustele. Ja see on eelkõige juhi roll, seirata oma meeskonna- ja organisatsiooni sisekliimat ning tegeleda teemadega, mis lõhuvad organisatsioonikultuuri. Samuti on suur roll ka personalijuhil, kes suudab märgata ja eest vedada sisekliima ja kultuuri muutmiseks vajalikke tegevusi.
Iga organisatsioon soovib luua edukat töökultuuri,
uskudes, et see on edu salajane koostisosa.Adam Grant
Adam Granti sõnul on organisatsiooni töökultuuris kaks põhilist dilemmat väärtuste vahel, mis tekitavad organisatsioonides pingeid.
1) tulemused vs. suhted
2) reeglid vs. risk
Nende väärtuste vahel õige tasakaalu leidmata jätmine võib viia töökultuuri “nelja surmapatu” esilekerkimiseni:
- Mürgisus (toksilisus)
Mürgist või toksilist töökeskkonda nimetab Adam Grant kui kõige surmavamat pattu. Hiljutised uuringud on näidanud, et mürgised kultuurid põhjustavad suuremat voolavust kui läbipõlemine või madal palk. Granti sõnul tekib toksilisus siis, kui organisatsioonid seavad tulemused esikohale, jättes tähelepanuta tervete suhete tähtsuse. Sellistes organisatsioonides kannatavad inimesed lugupidamatuse, väärkohtlemise, tõrjutuse ja ebaeetilise käitumise all.
Sageli on toksiline keskkond juhtidele endale märkamatu ning eiratakse signaale, mida inimesed edastavad. Omakasupüüdlikud teod muutuvad normiks ning ei võeta juhtivtöötajaid ja mõjuisikuid ka vastutusele. Keegi ei sekku ning tolereeritakse käitumist, mis ei ole tegelikult vastuvõetav. Selle patuga võitlemiseks peavad organisatsioonid seadma esikohale nii tulemused kui ka suhted, edendades positiivset töökultuuri, kus on toetav ja lugupidav keskkond, kus inimesed saavad areneda.
- Keskpärasus
Keskpärasus tekib siis, kui suhted muutuvad tähtsamaks kui tulemused. Kui keegi meeskonnas ei loo vastutuskultuuri. Tulemused kahanevad, kuna inimesed keskenduvad rohkem läbisaamisele ning heade suhete hoidmisele, kui tulemuste saavutamisele. Inimesi edutatakse meeldivuse, mitte pädevuse järgi. Ka Patric Lencioni oma lähenemises “The Five Dysfunctions of a Team” räägib valmisolekust luua meeskonnas vastutuskultuur ning tekitada meeskonnaliikmetes valmisolek vastutada oma tulemuste või käitumise eest. See on võime ületada ebamugavust ning vajadusel vastanduda.
- Bürokraatia
Bürokraatia tekib siis, kui kultuur muutub liigselt reeglitele orienteerituks, pärssides innovatsiooni ja kasvu. Oluliseks muutuvad protseduurid ja vormid mida täita. Iga tegevuse ja olukorra jaoks kehtestatakse reeglid, protseduurid, protsessid. Selline kultuur pärsib loovuse ja iseseisva mõtlemise ning kaugel ei ole ka olukord, kus tekib õpitud abitus. Sedalaadi kultuuris tekib tihti tahtmine küsida, et miks me justkui arvame, et täiskasvanud inimesed ei ole võimelised asjadest aru saama, otsuseid langetama ja ilma kõike ettekirjutamata oma tööd tegema.
- Anarhia
Adam Grant ütleb, et anarhia on patt, mida iseloomustavad kontrollimatud riskid ja igasuguste reeglite ning kokkulepete puudumine. Nendes kaootilistes keskkondades eiratakse strateegiat ja struktuuri, mille tulemuseks on sageli segadus ja kaos. See on tihti kasvavate ettevõtete saatus, ütleb Jim Collins oma raamatus “Good to Great”
“Kui ettevõte kasvab ja muutub keerukamaks, hakkab ta ise enda edu taha komistama – liiga palju uusi inimesi, liiga palju uusi kliente, liiga palju uusi tellimusi, liiga palju uusi tooteid.
See, mis oli kunagi väga lõbus, muutub kohmakaks hunnikuks korrastamata asjadest. Suured ettevõtted vajavad “distsipliini kultuuri”.
Jim Collins
Kuidas jõuda organisatsioonikultuurini, mis on kantud headest ja positiivsetest lugudest ning kus töötamisel tekib hea tunne?
Personalivaldkonna eksperdid pingutavad selle nimel päris palju, et luua organisatsioonikultuur, kuhu inimesed tahaksid tulla, kuhu nad sooviksid jääda ja kuuluda.
Esimese asjana on oluline kokku leppida, mis on see meie organisatsiooni DNA ning kuidas on meil kombeks, millistest põhimõtetest me lähtume. See on üks oluline koht, sest sageli võime põrkuda ka selle otsa, et soovime ideaali, kuid meie organisatsiooni tegelikkus on hoopis teine ning inimesed ei ole valmis tulema meie poolt kavandatava ideaaliga kaasa. Tuleb leida viis, kuidas kultuuri hakata sobivas suunas “nügima”. See on väga teadlik, eesmärgipärane ja pikk protsess, kuid kindlasti võimalik. Kuid kindel on see, et kõik sõltub sellest, kas me oma kokkulepetest ka kinni peame ja igaüks oma käitumisega ka eeskujuks oleme ja kui ka vahel midagi läheb viltu, siis tagaiside ja suunamine on arengu mõttes eriti oluline.
Loe lisa:
Cultivating a winning organisationalculture
Diagnosing a Broken Culture — and What to Do About It
Adam Grant’s Deadly Sins of Work Culture