Kas sa oled märganud, et sinu organisatsioon vaevleb teemadega, millest ei räägita? On probleeme, mida kõik näevad aga keegi ei sekku, on teemasid, mida ei võeta jutuks? On koosolekuid, kus inimesed ei esita küsimusi, kus kõik noogutavad kaasa ja hiljem kohvinurgas on nö. omad jutud? Oled kogenud seda, kus sulle öeldakse, et ära parem seda küll tee, sest….või, et ma ei hakka midagi ütlema, sest sellel on pärast omad tagajärjed ja mul pole seda vaja?
Kõlab tuttavalt? Vaikiva organisatsiooni tunnused?
See on huvitav, kui palju sellist asja tegelikkuses meeskondades ja organisatsioonides kohtab. Mingil põhjusel näevad ja kuulevad inimesed neid ilminguid, kuid vähesed võtavad sellega midagi ette. Räägime siis töökorraldusest, töökiusamisest, juhtide suhtumisest oma töötajate- või kolleegidevahelisest mittekonstruktiivsest koostööst. Ikka need samad tundemärgid. Parem on vaikida – näen küll aga ei sekku, isegi kogen ebasobivat käitumist aga ei sekku, ei hakka vastu, ei ütle välja. Näen teiste kolleegide suunal ebasobivat käitumist. Näen käitumist, mis organisatsiooni arengu mõttes ei ole kasulik. Aga ei sekku. Miks see ometi küll nii on?
Olen viimasel ajal palju mõtisklenud, et mis ikkagi tekitab olukorra, kus inimesed valivad pigem vaikimise kui rääkimise? Miks on nii raske seista oma soovide ja vajaduste eest ning keeruline avaldada oma arvamust? Miks ainult osad inimesed on valmis oma seisukohta selgelt väljendama ja mitte laskma sellisel kultuuril levida?
Kuskilt lugesin kunagi, et on vaid 1-5% neid inimesi, kes julgelt, ausalt ning selgelt hakkavad vastu asjadele, mis ei tundu mõistlikud ja loogilised või veel hullem, mis kvalifitseeruvad juba töökiusamise alla. Väga väike osa inimestest.
Mida defineeritakse organisatsiooni vaikusena?
Organisatsiooni vaikus on nähtus, mis tekib siis, kui töötajatel on oma organisatsiooni kohta kasulikku või väärtuslikku teavet, kuid nad vaikivad sihikindlalt. Need võivad olla arvamused, tähelepanekud, mured või muu teave, mis võib olla kasulik teistele organisatsioonis osalejatele ja eriti juhtidele. Organisatsiooni vaikus võib tekkida töötajate motivatsiooni, juhtide hoiakute või juhtimiskultuuri ja organisatsioonikultuuri probleemi tulemusena. Organisatsiooni vaikimise tagajärjed võivad kanda endas negatiivseid tagajärgi nii töötajate tervisele ja heaolule, aga ka suuremaid probleeme organisatsiooni jaoks. Nendeks on moraalipuudus, vähenenud tulemuslikkus, madalam suhtlusefektiivsus ja langenud otsustusvõime. Organisatsiooni vaikimine võib olla organisatsioonidele ja nende töötajatele väga kahjulik ning seetõttu tuleks seda võimalusel vältida ja see lammutada.
Töötajate vaikimine viitab olukordadele, kus töötajad varjavad tahtlikult või ka vahel tahtmatult teavet. Selline tendents võib ilmneda, kui töötajad ei räägi oma juhtidega. Küll aga tihti räägivad omavahel nendega, kus see on turvaline. See on ka allikas kuulujuttude ja erinevate levivate müütide tekkimiseks.
Organisatsioonides peavad inimesed sageli otsustama, kas rääkida või vaikida – kas jagada või vaikida maha oma ideid, arvamusi ja muresid. Probleem on selles, et paljudel juhtudel valivad nad turvalise vaikimise, varjamaks sisendit, mis võib olla teistele väärtuslik, või mõtteid, mida nad sooviksid väljendada. Töötajate vaikus ei toimi mitte ainult juhtkonna ja töötajate vahel, vaid see tekib ka töötajatevaheliste konfliktide ajal ja organisatsiooniliste otsuste tulemusena. (Vikipeedia)
Mis sellise vaikimise taga on? Miks inimesed ei räägi?
Organisatsiooni vaikimise variatsioonid on kategoriseeritud vaikimise motivatsiooni järgi, mis tähendab seda, et inimestel on selge motivatsioon, miks nad vaikivad. Van Dyne, Ang & Botero sõnul on töötajatel kolm eristatavat vaikimise motiivi:
- Nõustuv vaikus- see võib olla huvi puudumine või passiivsus. Nõustuva vaikimise korral töötaja hoolib ning peab maksimaalselt kinni organisatsiooni reeglitest ja standarditest. Ta ei taha nende reeglite (sealhulgas ka kirjutamata reeglite) või standarditega minna vastuollu. Ta peab standardeid, reegleid oluliseks ja lepib nende täitmisega, isegi kui see põhjustab negatiivset emotsiooni või tundub ebaõige.
- Kaitsev vaikus- juhtumid, kus töötajad teadlikult hoiavad teavet ja ei väljenda enda seisukohti, kuna kardvad sõnavõttude tagajärgi. Erinevalt nõustuvast vaikimisest on kaitsev vaikus rohkem tahtlik ja proaktiivsem, kuna töötaja mõistab ja kaalub vaikimise alternatiivi ning valib vaikimise kui meetodi, et kaitsta end võimalike negatiivsete tagajärgede eest. Ehk töötaja ei soovi sattuda ebamugavasse olukorda. Tihti on siin taga ka kogemused või õpitud käitumine.
- Pro-sotsiaalne vaikus. Töötajad osalevad prosotsiaalses vaikuses eesmärgiga teenida suuremat positiivset kasu teiste või organisatsiooni hüvanguks; prosotsiaalne vaikimine soodustab grupi heaolu ja on ajendatud murest teiste pärast, mitte ainult enda pärast. Pro- sotsiaalset käitumist nimetatakse vabatahtlikku käitumist teise inimese või ühiskonna hüvanguks. Vahel võib ka see olla põhjus asjade väljaütlemata jätmisel.
Vaikimise põhjused on organisatsiooniti ja tihti ka meeskonniti väga erinevad. Ühest põhjust ongi väga raske leida ning kogu seda käitumist kujundab orgaisatsioonikultuur ja teistpidi organisatsioonikultuuri kujundab nende samade inimeste enda käitumise eelistus.
Tihti on juhtide enda uskumused organisatsiooni vaikimise taga.
Juhtide uskumused töötajate ja juhtimise kohta on samuti üheks teguriks organisatsiooni vaikuse loomisel. Kui juhtide seas on levinud arvamus, et töötajad on “enesekasupüüdlikud ja ebausaldusväärsed”, siis selline uskumus viib juhtide käitumiseni viisil, mis pärsib organisatsioonisisest ülespoole suunatud suhtlust.
Need uskumused ei pruugi olla teadlikud, kuid avaldavad organisatsiooni suhtluskultuuris siiski negatiivseid tulemusi. Praktilises elus saab tuua näiteid, kus organisatsioonis on levinud uskumus, et meie töötajad varastavad ja ei ole hoolivad oma töökeskkonna suhtes. Sedalaadi uskumus hakkab üsna kiiresti levima ka käitumistes ning töötajate käitumine muutub vastavalt sellisele uskumusele. Mis omakorda tingib selle, et töötajad hakkavad enda poolt asju varjama ning levib kultuur asjadest mitte rääkida. Väga suur on mõju just sellel, kuidas juhid suhtuvad on organisatsioonis inimestesse. Milliseid verbaalseid väljendusviise me omavahel ja töötajate suunal suheldes kasutame ning mida oma inimestest arvame. Just see tekitabki kultuuriruumi.
Juhtkond kõige pädevam?
Veel üks kaudne arvamus, millele Morrison ja Milliken välja tõid, on see, et juhtkond on kõige pädevam tegema organisatsiooni puudutavaid otsuseid, mis aga takistab teistel organisatsiooni töötajatel ideede ja murede edastamist. Töötajate mittekaasamisel otsustamisse luuaks keskkond, mis soodustab organisatsiooni vaikimist. Ütlused “meie käest nagunii keegi ei küsi”, “mis meie siin arvame, nagunii on kõik juba otsustatud”, “kes olen mina, et midagi arvata” “minust ei sõltu midagi” “juhtkond peab ültema, kuidas” jne. on ilmselged näited vaikiva organisatsiooni tunnustest. Sedalaadi suhtumine loob õhkkonna, kus teretulnud on ainult üldiselt levinud arvamus või juhtkonna arvamus, mis takistab vastandlike seisukohtade avaldamist.
Kuidas muuta vaikiva organisatsiooni kultuuri?
Esmalt tuleks alustada sellest, et peab olema tõsine soov ja eesmärk seda kõike muuta ning seeläbi jõuame jällegi teema juurde- isiklik eeskuju. Kultuuri muutmine algab alati kokkulepete fikseerimisest ja käitumiste muutmisest. Ehk siis, kui töötajad näevad reaalselt käitumise muutust on tõnäoline, et pisikeste sammudega hakkab muutuma ka järjest suurema hulga inimeste suhtumine ja käitumine. Jõuame jälle selleni, et kui suur roll on ettevõtte juhtkonnal ning juhtidel. Nende käitumine ja käitumise muutumine kutsub esile organisatsioonikultuuri tegeliku muutuse. Loomulikult tuleb samal ajal luua ka paralleelseid võimlusi inimeste kaasamiseks ja turvalise õhkkonna tekitamiseks, vaadata üle vastutused, rollid, töökorraldus ja muud toetavad süsteemid. Kuid tegelik muutus algab siiski eeskujudest ja juhid on eestvedajad oma käitumisega.
Vaikiva organisatsioonikultuuri muutmiseks on vajalik kriitilise määra teistmoodi soovijate, käitujate ja eeskujude toomist organisatsiooni. Kui on olemas kriitiline määr inimesi, kes algatavad teistmoodi käitumist, siis on loota ka muutust kogu organisatsioonis. Eeskujud on nakkavad ja seda saab igaüks ka ise praktikas katsetada. Nii nagu ütles korvpallur ja treener John Wooden “Kõige võimsam juhtimise tööriist on sinu isiklik eeskuju”.
Sellest, kui palju ja kuidas inimesed kaasa tulevad on teada, et umbes 30% võib töötada igal juhul vastu; 20% on neid, kes tulevad kohe kiirelt kaasa ning umbes 50% on neid, kes teevad enda otsused kaasa tulemise ja muutumise osas selle pinnalt, kuidas asjad liiguvad ja kas on näha edusamme.
Organisatsioonikultuuri muutmine ei ole lihtne ülesanne, kuid võttes see teema ette süsteemselt ja kõiki meetodeid kasutades on seda võimalik siiski saavutada. Nii nagu enne ka sai mainitud, siis selge peab olema siht, eesmärgid ning väärtused, mis suunas asutakse muutust juhtima. Kõid kõige olulisem on siiski juhtide käitumised, sest inimesed teevad nende põhjal järeldusi, kas organisatsioonis vaikimist jätkata või tasub nüüd midagi teha teisiti.
Loe juurde vaikivast organisatsioonist. Harward Business Review: How a Culture of Silence Eats Away at Your Company.
Tutuvu ka blogiga: Kuidas “nügida” organisatsioonikultuuri muutust?