Organisatsioonikultuurist on viimastel aastatel saamas üks olulisemaid teemasid uute töötajate ligimeelitamisel ning olemasoleva personali hoidmisel. See on midagi, mis seob inimesed omavahel, aitab kaasa paremate tulemuste saavutamisele, loob konkurentsieelise või siis vastupidi, võib pärssida ettevõtte eesmärkide saavutamist.
On kõvasti lihtsam organisatsioonides, kus kultuuri teadlik arendamine on olnud juhtimise ja organisatsiooni arengu loomulik osa. Kuid mida teha organisatsioonidega, mille ajalugu ulatub aastakümnete taha. Kus on tunda aastate tagust hõngu ning olemasolev kultuur vajab ettevõtte paremate tulemuste saavutamiseks uut hingamist?
Organisatsioonikultuur peegeldub selles, mida organisatsioonis väärtustatakse, milline on domineeriv juhtimisstiil, millist keelt ja sümboleid kasutatakse, millised on protseduurid ja rutiinid, milline on edu tõlgendus ning mis teeb organisatsiooni unikaalseks (Cameron & Quinn). Nii paistab organisatsioonikultuur ka väljapoole ja olemasolev sisu peegeldub suhtluses kliendiga, suhtumisega töötajatesse ning juhtimisstiilides. Kultuuri elemendid on päris kiiresti tajutavad ning kõige kiiremini märkavad seda uued töötajad.
Ei saa öelda, et ühe ettevõtte kultuur on hea ja teise oma halb- on lihtsalt erinevad väärtused, tavad, normid, kokkulepped ja kombed. Sellest kooslusest tulebki kokku ettevõtte omapära ehk nii öelda ettevõtte DNA. See on miski, mis just seda ettevõtete teistest eristab. See unikaalsus võib ettevõtte arengu mõttes olla nii kasuks kui ka kahjuks. Seda, kumb ta parasjagu on, peab iga ettevõtte juhtkond ise otsustama ning jõudma selgusele, kas olemasolev kultuur vajab muutmist või mitte.
Miks organisatsioonikultuuriga teadlik tegelemine on nii oluline?
Kuigi organisatsioonikultuur on raskesti mõistetav, on selle mõju pikas perspektiivis mõõdetav. On otsene seos organisatsioonikultuuri ja ettevõtte tulemuslikkuse vahel ning tugev organisatsioonikultuur loob eeldused ettevõttena silma paista, tekitada see miski, mida konkurentidel on võimatu kopeerida. See loob eeldused edule ning ühtsustunde tekkimisele. Kui tooteid ja teenuseid on võimalik kopeerida, siis organisatsioonikultuuri eeliseid ilmselgelt mitte, kuna need kujunevad ajapikku koos olemasolevate inimestega.
Organisatsioonikultuuri muutmine peab aga eelkõige tõstma ettevõtte konkurentsivõimet ja tulemuslikkust. Kultuuri muutmine ainult töötajate pühendumuse kasvatamise eesmärgil ei pruugi anda kogu ettevõtte kontekstis soovitud tulemusi. Loomulikult võib öelda, et pühendunumad töötajad teevad paremat tööd ja on tulemuslikumad, kuid midagi jääb siiski puudu. Seega on ka oluline defineerida, millist muutust me soovime saavutada ning mis on need kultuurilised elemendid, mis toetavad organisatsiooni edu saavutamist.
Alusta alati küsimusega “Miks?”
Miks üldse muuta organisatsioonikultuuri? See on kõige olulisem küsimus ja sellele peab olema vastus. Mis eesmärki me soovime saavutada? Kuidas see muutus aitab kaasa meie ettevõtte tulemuste paranemisele? Organisatsioonikultuuri mõju analüüs on see, mis peab andma vastuse küsimusele, mis on see, mida me vajame ja miks? Alles seejärel saab seada mõõdetavad eesmärgid, milleni me soovime jõuda ning millisel moel organisatsioonikultuur kaasa aitab või milline peab olema see muutus, mis seda toetab? Kui organisatsiooni juhtidena on leitud vastus küsimusele, miks meil on vaja muutust organisatsioonikultuuris ja milline see muutus olema peab, siis tuleb järgmisena lauale “Kuidas?”
Väga oluline on kokku leppida siht ja suund, kuhu me liigume. Selged mõõdikud, mis aitavad organisatsioonil tulemusi parandada ning mille järgi saad hinnata, kas suund kuhu liigume on õige või mitte (kliendite soovitusindeks, personali voolavus, klientide rahulolu, avariide maht, tellimuste hulk, tootlikkuse kasv, müügi kasv, teeninduse kiirus või kvaliteet vmt).
Sa ei saavuta organisatsioonis muutust, kui sa ise ja sinu juhid ei näita oma käitumisega eeskuju!
Nii nagu me teame, algab kõik ikka organisatsiooni juhtidest ja julgelt võib väita, et sama palju sõltub ka sellest, milline on personalijuht. Eelkõige pean silmas just väärtushinnanguid, suhtumist, hoiakuid ja käitumist. Juhid defineerivad oma käitumise, hoiakute, suhtumiste ja põhimõtetega selle, mis on ettevõttes normiks ja tavaks. Nii on suur vastutus juhtkonnal mõelda tõsiselt selle üle, kas väärtused ja tavad, mida me defineerime erinevates dokumentides, posteritel ja põhimõtetes kajastavad meie tegelikku käitumist ja suhtumist. Kas see, mida me igapäevaselt teeme, vastab tegelikkuses ka meie väärtustele?
Kui ei, siis kas juhtidel ja personalijuhil jätkub südikust ning julgust tuua välja kitsaskohad, kus organisatsioonis ei ole asjad nii nagu peaks? See on üks olulisemaid nüansse, sest tihti on organisatsioonides peidetud kultuuri ja käitumise ilminguid, mida keegi välja sõnastada ei soovi, kuid need on siiski meie igapäevaelus olemas.
Kultuur ei ole ju midagi muud, kui meie enda käitumine. Kui sa ise muudad oma käitumist, siis näed, et üsna pea hakkavad inimesed sarnaselt käituma. Tahad, et sinu organisatsioonis inimesed annaksid rohkem tagasisidet, alusta ise sellega ja sa näed, kuidas seda hakkavad tegema ka teised. Tahad, et organisatsioonis ei oleks vahet eesliini ja kontori vahel, siis väldi ise neid tegevusi ja otsuseid, mis seda rõhutavad. Kohtle inimesi võrdselt ja sa näed, et seda hakkavad tegema ka teised. Seisa selle eest!
John Wooden (korvpallur ja treener) on öelnud ” Kõige võimsam juhtimise tööriist on sinu isiklik eeskuju”. Organisatsioonikultuuri arendamisel on sellel võtme roll.
Juhid peaksid oluliselt rohkem inspireerima!
Stephen M.R Covey räägib oma viimases raamatus “Trust and Inspire” sellest, kuidas juhi inspiratsioon võib kasvatada nii töötaja tulemuslikkust kui ka muuta organisatsioonikultuuri. Erinevate uurimuste tulemusel on selgunud, et inspireerunud töötaja on tervelt 56% tulemuslikum kui pühendunud töötaja. Seega jõuame jällegi ringiga juhtideni, kes meie organisatsioonis inimestega tegelevad ning milliseid igapäevaseid emotsioone nad töötajatel loovad.
Huvitav oli lugeda, kus rohkem kui 52000 juhi seas läbi viidud uuring näitas, et 86% juhtidest pidasid end ise sütitavateks ja eeskujuks olevaks juhiks. Samas töötajate pühendumuse uuring näitas, et tervelt 82% töötajatest ei pea oma juhti üldse inspireerivaks (Rasmus Hougaard; Jaqueline Carter. 2020. Juhi mõtteviis).
Inspiratsioonil on uskumatu jõud just organisatsioonikultuuri muutmisel. Ei saa kunstlikult luua kindlat organisatsioonikultuuri ning panna see paberile kirja, et millised me nüüd oleme. Ettevõtte kultuur on see, mida teete, mitte see, mida ütlete. Isegi, kui organisatsiooni ei ole kunagi selgelt määratlenud põhimõtteid, mille alusel tegutsetakse, on need põhimõtted siiski alati olemas ja reaalsed. Ka siis kui organisatsioon on pannud kirja väärtused, põhimõtted, reeglid ja kokkulepped, on kultuur ikkagi see, kuidas inimesed käituvad ja mida nad teevad.
Selleks, et teada saada, kes me oleme ja kuidas meie inimesed tegutsevad on parim võimalus kultuuri mõistmiseks kuulata ja koguda ettevõtte sees olevaid müüte või lugusid. Milliseid lugusid inimesed räägivad? Millist käitumist nad viljelevad? Kuidas probleeme ja keerukaid situatsioone lahendavad? Mida nad kohvinurkades räägivad? Milline käitumine on sobiv ja milline mitte?
Kas sinu organisatsiooni struktuur toetab seda kultuuri, mida sa soovid luua?
Väärtused ja eeskujud on olulised, kuid üks olulisi teemasid, mis jääb sageli tahaplaanile on ettevõtte juhtimisstruktuur. Kas struktuuris on vastutusvaldkonnad paigas? Kuidas see toetab ettevõtte koostööd või teenindusprotsesse? Kas ja kuidas see toetab meie organisatsiooni arengut? Tihti on struktuuri käsitletud kui kastide rägastikku, mis peab igal ettevõttel olema. Vähem aga mõeldakse teadlikult sellele, mismoodi meie struktuur aitab kaasa ettevõtte arengule. Kas olemasolevad positsioonid on need, mis seal on koguaeg olnud, või tuleks meil ettevõtte arengut ja tulevikku silmas pidades midagi ümber mõelda?
Juhtimisstruktuur võib olla kultuuri arendamisel nii abiks kui ka pärssivaks faktoriks. Tasub mõelda ka sellele, kui palju juhtimisstruktuur soosib usalduslikke suhteid, kaasaegseid juhtimisvõtteid ja koostööd? Juhtimisstruktuuri sobivusest organisatsiooni arengustaadiumile sõltub väga palju.
Ei ole võimalik muuta organisatsioonikultuuri, kui sa ei alusta inimeste jaoks oluliste asjade korda tegemisega!
Alusta väikestest asjadest. Vaata, mis on need väikesed asjad, mis sinu organisatsioonis inimesi häirivad, millele nad on juba ehk ka käega löönud. Kuula uusi sisenejaid ja pane ennast vahel oma majas uksest sisse astudes kandideerija ja/või uue töötaja kingadesse. Me ise kohaneme kiiresti ja ei märka enam neid väikseid asju. Pikaajaliste töötajate jaoks on muutuse saavutamisel väiksed asjad aga määrava tähtsusega. Kui sa lahendad ära nende igapäevase mure, siis on lootust, et nad tulevad kaasa ka uuendustega. Sellega tekitad sa usu, et muutused on võimalikud.
Proovi vaadata ettevõtte sisest kultuuri ja erinevaid olukordi kliendi vaatenurgast. Tihti märkan, et me oleme suured meistrid vaatama kõiki tegevusi, muutusi, protsesse enda vaatenurgast ja keskenduma sellele, mis meile ettevõtte sees tundub oluline. Unustame vaatamast kliendi suunalt ja mõtleme liiga vähe sellele, kuidas klient seda näeb ja mida tema oluliseks peab? Eriti kohtab sedalaadi lõkse suurtes organisatsioonidest, kus me oleme ametis ettevõtte sisemise elu muutmisega ning unustame sootuks, miks me neid muutusi teeme.
Lükka asjad kiirelt liikuma!
Tuleme alguse juurde tagasi. Kui me oleme selgeks saanud, et meie organisatsioonikultuur vajab muutust, et olla ettevõttena veel edukam, saavutada oma eesmärgid ja olla atraktiivne, siis on hea leida vastus küsimusele “Kuidas?” Üks viis kiireks muutuseks on lükata asjad kiirelt käima.
Kas inimesed tulevad kiirete ja paljude muutustega korraga toime. Tulevad küll, kui inimesed saavad aru, miks ja mida tehakse ning neid kaasatakse piisavalt, kommunikatsioon on tugev ning juhtide tegutsemine on eesmärgipärane.
Nii nagu me enne rääkisime, on organisatsioonikultuur see, mille inimesed loovad oma tegudega, siis kiirete tegude kaudu on võimalik saavutada ka kiiret muutust. Mida suurem organisatsioon, seda kauem see aega võtab, kuid protsess peab olema järjepidev ning erinevaid projekte käima lükates suunad inimesi käituma õiges suunas.
Kus on komistuskivid?
Organisatsioonikultuuri muutmine võib olla väga pikk protsess, eriti suures ja pika ajalooga organisatsioonis. Mida pikemat aega eksisteerinud ja küpsem on organisatsioon, seda jõulisemaid võtteid on vaja mõtteviisi muutmiseks. Seetõttu on vajalik organisatsioonikultuuri muutmisega tegeleda mitmest aspektist korraga- struktuur, juhtimise eeskujud, väärtused, organisatsiooni ja inimesi arendavad projektid, eesmärgistamise süsteem, uued traditsioonid, tunnustamine, tasustamine jne. Ja vaatamata sellele võib see kõik olla siiski keeruline, kuid mitte võimatu.
Praktilisest vaatest võib suurim komistuskivi olla see, kui kogu protsessi käigus ei olda enda organisatsiooni tegeliku olukorra suhtes piisavalt aus. Vahel on keeruline endale tunnistada, et see, mis meil kirjas on, et vastagi tegelikus elus päris olukorrale. Esimene samm peab olema ausalt asjadele otsa vaatamine.
Lõpetuseks on hea tugineda psühholoog Edgar Scheini poolt välja toodud viiele veale, mida tuleks organisatsioonikultuuri puhul kindlasti vältida:
- Ärge lihtsustage kultuuri. See on fundamentaalsem kui käitumismustrid ja väärtused;
- Ärge unustage, kuidas kultuur on omandatud. Kui kultuur on omandatud traumade kaudu, siis pidage meeles, et inimesed on meelestatud muudatuste vastu.
- Ärge seadke organisatsioonikultuurist mõeldes endale piiranguid. Kultuur ulatub kaugemale kui inimsuhted, ulatub reaalsuse, tõe, sotsiaalsete struktuuride, organisatsiooni ülesehituse, otsuste tegemise ja paljude teiste nähtuste fundamentaalsete kontseptsioonideni.
- Ärge arvake kunagi, et kultuuri muutmine on lihtne.
- Ärge arvake, et tugevamat kultuuri omada on parem. See, mis on parem, sõltub organisatsiooni arenguastmest ja organisatsiooni inimeste kohanemisvõimest. Selle asemel, et otsida tabamatut või tugevat kultuuri – püüdke aru saada olemasolevast kultuurist ja kasutada ära selle tugevusi.
Olen ise olnud väga mitme ettevõtte organisatsioonikultuuri kujundamisega seotud ning loonud teadlikult teekonda, kus suunas liikuda. Muutused on olnud silmaga nähtavad ja tunnetatavad. Mis oli edu võti? Eks ikka kõik see, mis eelpool sai kirjeldatud. Täna saan oma teadmisi ja kogemusi jagada juba teistele. Ja hea, et on olnud ka siin abiks olla.
Loe juurde: Organisatsioonikultuur on äriedu jaoks sama oluline kui strateegia.
Eeskujud juhtimises- mida see päriselt organisatsiooniga teeb?