Personalijuht – tippjuhile võrdväärne äripartner?

See küsimus on mind kummitanud juba pikka aega ning mõtlesin, et ehk on nüüd õige aeg see siin lahti mõtestada. Kes siis on personalijuht? Miks personalijuht ei ole alati tippjuhiga, ärijuhiga, finantsjuhiga samaväärne? Miks vahel pole ta ka tippjuhile võrdväärne äripartner?

Olen personalijuhina töötades ja paarkümmend aastat ka personalijuhte koolitades mõtisklenud teemal, et mis on ühe personalijuhi roll üldse organisatsioonis? Sedalaadi küsimust küsides saame tihti vastuseks- personalijuht juhib ja koordineeriv personalivalkonna tööd, töötab koostöös juhtkonnaga välja personalistrateegia ja/või poliitika, tegeleb koolituse- ja arenduse valdkonnaga, erinevate süsteemide ja protsessidega ning organiseerib värbamise, sisseelamise jmt. Kõik on justkui õige. Kõikide nende teemadega tuebki tegeleda.

Kuid on üks asi, mis mind on kummaline- miks nii harva on personalijuhid juhatuse liikmed ning miks vahel osad tippjuhid paigutavad personalijuhi organisatsioonistruktruuris finanstjuhi, administratsioonijuhi või veel mõne muu juhi alluvusse?

Personalijuht kui meie kõige olulisema vara haldaja?

Midagi nagu on valesti. Me räägime pidevalt, et inimesed on meie suurim vara ja kui pole neid inimesi, siis pole meil ka edukat äritegevust. Ehk laias laastus võib siis järeldada, et justkui on personalijuht organisatsioonis meie kõige olulisema vara haldaja. Samas teiselt poolt vaadates on personalijuhid tihti ettevõtetes pigem personaliprotsesside elushoidjad, arendajad ja läbiviijad. Personalijuht korraldab värbamise, sisseelamise, koolitamise, uuringud, üritused, palga- jm süsteemid, kuulab töötajaid ja vormistab lepingud.

Üsna sageli jääb puudu strateegilisest vaatest ja oskusest, soovist või võimalusest olla tippjuhiga, ärijuhiga, finantsjuhiga võrdväärne partner. Sellest tulenevalt ei näe ärivaldkonna juhid ka seda väärtust, mida üks tugev ja kompetentne personalijuht peaks või saaks pakkuda.

Juhid jagunevad tihti kahte kategooriasse. Ühed on need, kes teavad täpselt, mida pädev personalijuht teeb ning kuidas ta saab äritulemusi mõjutada ning kes on koostööpartner nii organisatsiooni arendamisel kui ka ärieesmärkide saavutamisel. Teised seevastu soovivad personalijuhti, kes hoiaks kõik töötajatega seonduva korras, peaasi, et ei oleks probleeme. Miks selline vastuoluline olukord tekib?

Miks personalijuht ei ole alati juhtkonna laua taga?

Põhjuseid on üsna mitmeid, kuid toon siinkohal mõned, mis on minul jäänud oma kogemuse taustal kõlama nii personalijuhtide kui ka juhtide poolt kõlama:

• Üldjuhul kasvab personalijuht välja sellistest positsioonidest nagu assistent, sekretär, personalispetsialist. Ühesõnaga, kõik need valdkonnad, kus on oluline hea läbisaamine kolleegidega, organiseerimise oskused, suhete loomine ja hoidmine. Kui nüüd siit edasi liikuda personalijuhi positsioonile, siis lisanduvad küll uued kohustused, kuid ärijuhtimise mõttes ei pääse tihti need inimesed tippjuhtidega sama laua taha või võetakse neid kuulda endiselt vaid eelnevast rollist lähtuvalt. Vähemalt samas organisatsioonis võib see olla keeruline ja vajada palju aega ensetõestuseks, et olla tõsiseltvõetav partner.
  Seevastu mujal maailmas ja eelkõige Euroopas on üsna levinud praktika, kus personalijuhiks kasvatakse välja just ärijuhi positsioonilt. Olen ise kogenud nii telekommunikatsioonis, ehituses kui ka turvasektoris just sedalaadi arengut, et personalijuhiks on saanud inimesed, kellel on pikaajaline ärivaldkonna juhtimise kogemus ning eeldused strateegilise personalijuhitimisega tegelema asuda.
  
• Vahel võib põhjus peituda ka organisatsiooni arengufaasis. Kui organisatsioon on faasis, kus oluliseks peetakse taktikalisi ja igapäevased tegevusi elujäämise nimel, siis võib ka siit tulla ülesande püstitus ja rolli ootus personlijuhile igapäevaste tegevuste lahendamiseks ja organiseerimiseks. Siiski usun mina isiklikult seda, et iga organisatsioon peab omama strateegilist sihti ja eesmärke, seda nii äri – kui ka organisatsiooni arendamisel.
  
• Veel üks põhjus, mida olen märganud, on meie juhtide teadmatus ja arusaam personalijuhtimisest. Sageli ei tea juhid päris täpselt isegi, millist lisandväärtust saab personalijuht tegelikkuses organisatsioonile luua. Juhtidel on oma arusaam, oma kogemus, oma tedmised selle töö sisust ning see, et personalijuht saab olla äri vastutusega, on mõtteviisina kuidagi võõras.
  On mul endalgi kogemus, kus tippjuht ütles, et ta ei teadnudki, et personalijuhtimist saab ka sedasi teha (organisatsiooni arendamine ja ärieesmärkide saavutamisele kaasa aitamine). Lisaks on hulk neid juhte, kes juhivad keskmise suurusega ettevõtteid ja tegelikkuses näevad personalijuhti vaid administeerijana ja/või organiseerijana ja see on koguaeg sedasi olnud. Inimesed vahetuvad aga roll ei muutu.
  
• Paljudel juhtudel saab takistuseks personalijuhi enda enesekindlus ja julgus. Seda eriti nooremas eas, kus kogemusi on vähe ja julgus kaasa rääkida veel tagasihoidlik. See teekond enesekindluse kasvatamiseks tuleb meil kõigil paraku läbi käia. Kaasa aitavad sellele aga pidev õppimine, kogemuste ja kontaktide hankimine, suuremate kogemustega personalijuhtidega nõu pidamine, lugemine ja loomulikult oma organisatsiooni tundmine ning inimestega suhtlemine. Vahel tuleb võtta ka riske ja seista enda seisukohtade eest päris kindla teadmisega. Kui juba kord on sinu arvamusel olnud kaalu, siis usalduse võitmine annab korraliku krediidi.
  
• Personalijuhi muutumine organisatsioonis töötajate saadikuks. See on teema, mida olen mitmel korral näinud, kus personalijuht on küll hea ingel kõikidele töötajatele- kuulab, mõistab, proovib lahendada, kuid äriliste otsustega on siinkohal vähe seost või ei ole piisavalt mõjuvõimu neid teemasid kanaliseerida ja ettevõtte arenguks pöörata. Sedalaadi olukorrad kahjuks ei vii ettevõtet mitte kuidagi edasi. Töötajate kaasamine, mõistmine on väga vajalik, kuid sellest peab alati sündima kasu töötaja arengule, ettevõtte arengule või juhtide arengule.

Kindlasti on neid põhjuseid veel, kuid eelpool nimetatud on vast kõige olulisemad. Ütlus, et meie ei saa teisi muuta aga saame muuta ise ennast, mille tulemusel muutuvad ka teised, kehtib samahästi ka organisatsioonide arendamises.

10 praktilist soovitust personalijuhile, et saada võrdväärseks äripartneriks.

Panin siia omaltpoolt 10 soovitust personalijuhtidele, kes soovivad jõuda tasemeni, kus olla võrdväärne juhtkonna liige (juhatuse liige) ja anda äri arendamiseks enda poolt maksimum:

1. Näita ise, millised on sinu teadmised, oskused ja võimed! Kui sa ise ei näita, milleks sa võimeline oled ja mida sa tead ning oskad, siis ei oska tippjuht seda ka küsida. Ta ei pruugi teada, milles sa saaksid talle kasulik olla.
   
2. Tee endale ärivaldkond selgeks. Loo pidevalt lisandväärtust äriprotsesside efektiivistamisel, innovatsiooni loomisel, inimeste töökultuuri muutmisel. Hea kui saad need siduda ka äritulemustega.
   
3. Tee endale selgeks finantsnäitajad, suurimad mõjurid, huvitu finantsaruandlusest, analüüsi või palu selles osas tuge finantsvaldkonna ekspertidelt. Toeta oma ideid ja ettepanekuid numbrite ja faktidega.
   
4. Kogu fakte organisatsioonist- tunne oma inimesi, räägi nendega, uuri tegelikku elu, filtreeri saadud infot ja pane see teadmine ettevõtte kasuks tööle. Tagasisidesta inimestele nende poolt edasiantud info käekäik.
   
5. Kaasa arendustegevustesse oma organisatsiooni inimesi. Kõike ei pea ise tegema, mida rohkem sa erinevaid inimesi organisatsioonist kaasad, seda parema sisendi saad. Lisaks on kaasamise edu ka projektide ja uuenduste elluviimisel. Inimesed tulevad üldjuhul hea meelega kaasa ja avaldavad arvamust, kui sa vaid soovid neid päriselt ka kuulata. Kui nad ise on nendes osalised olnud, siis aitab see ka hõlpsamini muutusi ellu viia.
   
6. Algata erinevaid ettevõtmisi (ka neid, mis ei ole seotud otseselt personali valdkonnaga). Kui märkad, et midagi saab paremaks teha, kuskil on vajakajäämised, siis ära jäta sellele tähelepanu pööramata. Võta teema üles ja proovi muuta pidevalt asju paremaks. Kõige hullem asi on passiivsus!
   
7. Ole samm ees! Märka seda mis toimub organisatsioonis, mis toimib inimeste suhtumistest, ole kursis majandusolukorraga, tehnoloogia arenguga, tööjõuturu olukorraga, inimeste käitumistega. Loo väärtust tuleviku kujundamiseks, arendamiseks organisatsioonis. Katseta, proovi uusi asju, ole muutuste eestvedaja!
   
8. Ole julge oma arvamust välja ütlema. Kellelgi ei ole kasu sellest, kui sa tead, märkad või koged, aga tagasisidet ei anna ja midagi ette ei võta. Tagasiside ja edasiside on ühed parimad tööriistad muutuste elluviimisel. Kunagi ei tohiks mõelda nii, et minust ei sõltu, mina ei saa midagi muuta. Alati saad!
   
9. Ära võta ise tehnilise töötaja, assistendi, protokollija rolli. Ei maksa end ise taandada strateegilistest aruteludest, äri arendamise aruteludest, eesmärkide seadmisest jmt sisulisest panusest. Kuna ettevõttes on kõik alati seotud inimestega. Sa oled selles osas ekspert!
   
10. Ole pildis! Räägi kaasa, arva, kirjuta. Oluline on, et sa tead ja sinu juhid teavad, millist lisandväärtust just sina ja sinu osakond sellele organisatsioonile loote.

Võtme rollid personalijuhtimises tulevikus.

Lisan siia juurde joonise, kus on ära toodudvõtmerollid ja ootused personalijuhtidele (Academy to Innovate HR). Kõik need väljatoodud valdkonnad ei kuulu küll 100% personalijuhitimise alla, kuid personalijuhil on siiski alati nendes valdkondades eestvedaja, suunaja ja juhendaja roll. Traditsioonilised personalijuhitmise valdkonnad on hügieenifaktor, mis peavad olema kaetud ja toimima igal juhul. Kui aga tahta olla päriselt väärtust loovaks partneriks, peaks enda väärtust kasvatama nii töötajate suhtumiste ja hoiakute juhtimisel ning äri optimeerimise valdkonnas.

Ma väga loodan, et tänapäeva kiirelt muutuvas ja ebakindlas maailmas on piisavalt palju neid personalijuhte, kes reaalselt loovad oma organisatsioonides lisandväärtust ja on võrdväärsed partnerid nii tippjuhile kui ka teistele ärijuhtidele. Nad aitavad kujundada kiirelt ümber äritegevused, kohaneda ise ning kohandada keskkonda hakkama saama kõige sellega, mis ei ole enam iial püsiv ega jääv.

Kui tunned, et on huvi parimate praktikate vastu, tahad omandada uusi teadmisi, saada oma tööks vajalikke metoodikaid ning mõjuvõimu ja enesekindlust personalijuhina, siis EBS Executive Education Personalijuhitmise arenguprogramm on see, programm, kuhu me parima kogemuse ja kasulikud teadmise 6 moodulisse oleme disaininud. Võid seda lähemalt uurida siit ja kui on huvi, siis ega muud… kui pane end kirja!

Loe ka blogi teemal: Personalijuhtimine peale aastat 2020.