Töötajate vähene kaasamine, rahulolematus, vähene pühendumus, ebapiisav tulemuslikkus ja personali voolavus on enamike ettevõete jaoks teemad, mis on igapäevaselt juhtkondade töölaual. Kõik tööandjad soovivad leida parima strateegia, mis aitaksid neil paremini hakkama saada. Töötajate voolavus võib olla vahel palju suurem mõjur ettevõtte tulemile, kui seda alguses osatakse arvata. Tihtipeale ei nähta töötajate lahkumises suurt probleemi ja lepitakse liiga lihtsalt sellega, et mingis sektoris on see normaalsus ning sellega polegi midagi peale hakata.
Personalijuhtimise strateegiline vaade mõjutab otseselt ettevõtte äritulemusi.
Organisatsioonid valivad erinevad lähenemised nii personalijuhtimisele kui ka organisatsiooni arendamisele. Toome siinkohal välja viis kõige enam levinud strateegiat.
STRATEEGIA 1– Mitte midagi tegemise strateegia- personalijuhtimise ja organisatsiooni arendamine ei ole fookuses, ellu viiakse hädavajalikud tegevused, peamiselt värvatakse oma valdkonna professionaale. Mitmeid tegevusi võimalusel allhangitakse, inimestesse panustatakse mõistlikkuse piires, palgataset hoitakse keskmise lähedal või natuke üle. Iga eelneva töötaja lahkumisel värvatakse väljastpoolt asemele uus.
Peamine probleem võib olla selle strateegia juures see, et ettevõtte sisemine kultuur ei arene ning ühel hetkel on konkurendid saavutanud parema postisiooni. Mingil hetkel ilmnevad probleemkohad, millega tegelemisel peavad investeeringud olema oluliselt suuremad, kui nad oleksid olnud järjepideva arendamise korral. Iga järgnev uus värbamine on üldjuhul eelmisest kulukam, sest palgaootused kasvavad ja ettevõtte maine ei parane. Iga uus töötaja sisenedes organisatsiooni on üldjuhul kõrgema tasuga, kui tema olemasolevad kolleegid.
STRATEEGIA 2- Nii vähe kui võimalik- üldjuhul on selline strateegia valitud mahtudele orienteeritud äritegevustes. Töötajate palgataset hoiatakse võimalikult madalal, töötajatesse investeeritakse üldiselt võimalikul vähesel määral. Rahulolu tase ei ole tihti väga kõrge ja see ei ole ka eesmärk, koolitamise ja sisseelamise protsess on kiire ning sisseelmine lihtne. Sedalaadi strateegiaid iseloomustab tihti personalivoolavuse tase üle 50%, vahel isegi 100% ja rohkem. Sellise strateegilise valiku korra on see ootuspärane.
Peamine probleem sellise strateegilise valiku juures võib olla seotud kaudsete kulude ja ettevõtte maine alahindamisega. Paratamatult on töötajatel ja potsentsiaalsetel töötajatel sedalaadi tegevust raske mõista. Küll aga on hea kommunikatsioon ja töötajateni viidud selged eesmärgid siin kõvasti abiks.
STRATEEGIA 3– Ainult niipalju, kui ära tasub– personali- ja organisatsiooni arendamisega seotud projektide puhul arvutatakse välja projektide tasuvus. Projektid, mille tasuvusaeg ja tasuvusmäär ei ole piisav- käiku ei lähe. Sellise strateegia puhul on põhiline probleem selles, et kõiki inimeste arendamise ja kultuuri muutmisega seotud projekte ei ole võimalik tasuvusarvestusega mõõta. On palju teemasid ja ettevõtmisi, mille puhul on tasuvust raske hinnata. Küll aga võivad need tuua ettevõttele hulga kasu pikemas perspektiivis, mida esialgu näha ei osata.
Organisatsioonikultuuri ja hoiakutega seotud ettevõtmiste mõju avaldub tavapärastel alles 2-4 aasta pärast. Sellise strateegia puhul jääb märkamata emotsionaalne seisund, mida ei saa aga otseselt välja arvutada. Tänapäeval hinnatakse aga emotsinaalset rahulolu ja väärtuste sobivust oluliselt suuremana kui suudetakse numbriliselt tõestada.
STRATEEGIA 4– Sama moodi ja sama palju kui teised. Strateegia, mis on Eestis kõige levinum. Teistega võrdlemine, mis iseenesest ei ole ju üldse halb, kuid kõik ei sobi kõigile . Suur oht on langeda väga lihtsalt trendide lõksu. Levinud ja uudsete praktikate kasutusele võtmine, kuna nad on moes ja kõik rakendavad. Uued suunad köidavad ja nii on suur oht võtta oma organisatsioonis kasutusele programme, tegevusi, projekte ja uuendusi just seetõttu, te kõik sedasi teevad ning edukad räägivad, et neil see toimib. Võrreldakse palgatasemeid, voolavuse taset, personlikulude suhet käibesse, käivet töötaja kohta, tootlikkust, personaliosakonna suurust jne.
Peamine probleem sellise strateegia puhul on, et kulutatakse liialt palju ressurssi kellegi teise parima praktika rakendamisele enda organisatsioonis, kuid ei hinnate eelnevalt, kui kas ja kui kriitiline see selles konkreetse sektoris ja organisatsioonis on. Kriitiliselt tuleks hinnata, kas nende inimestega ja selles organisasioonis saab samaväärselt või veel parema tulemuse.
STRATEEGIA 5– Mida rohkem, seda uhkem. Strateegia, mille rakendamise survet tuntakse eelkõige moodsates ja kaasaegsetes ärides. Kasutusele võetakse kõige popimad juhtimispraktikad, moodsad personalijuhtimise- ja organisatsioonikultuuri arendamise võtted, ühe ägedamad soodustused ja motivatsioonipaketid, kõrgeimad palgad, moodsaimad kontorid jne.
Suur oht on siin üle investeerida ja kasu asemel tekitada ettevõttele pigem kahju. Kannatada võib ettevõtte kultuur, moraal, töötajate panuse ja heaolu suhe. Töötajate tegelikud panused ei pruugi alati vastata kõigele sellele, kui palju ettevõte investeerib. Investeeringust võib saada lihtsalt raha põletamine.
See millise inimeste- ja organisatsiooni arengustrateegia keegi valib, sõltub ettevõtte ärieesmärkidest, sektorist, töötajaskonna profiilist ning juhtkonna väärtushinnangutest. Määravaks saavad ikkagi ärilised eesmärgid, mida soovitakse saavutada ning milline personalijuhtimise strateegia seda kõige paremini suudab toetada.
Loe ka: Personalijuhtimine peale 2020 aastat.