Blogi - Irene Metsis

On aeg mõtestada ümber!

Töötajad, kes saavad töötada nii kontoris kui ka kaugtööna tunnevad end oma organisatsioonikultuuriga rohkem seotud kui teised. Nii väidavad viimased uuringud.

Organisatsioonikultuur mõjutab tootlikkust, töötajate heaolu, tööandja brändi ja palju muud, mis kokkuvõttes viib kõik paremate äritulemusteni. Nagu me kõik teame, siis ka hübriidtöö on tulnud meie ellu jõulisemalt alles viimased 2-3 aastat ning nüüdseks on see muutunud paljude inimeste jaoks ootuspäraseks.

2022 Merceri uuringus toodi välja, et kui veel enne 2020 aastat oli loomulik töötamise viis põhikoht ja nö. kontor, siis üha enam mõtlevad inimesed oma elustiili peale ning selle peale, kuidas töö on üks osa elustiilist ja töö koos töötamise viisiga peab sobituma muu eluga. Ja vanusel ei ole siin vahet. Inimesed ei taha enam ettevõttes töötada; nad tahavad mõne ettevõttega koostööd teha (Mercer Global Talent Trends, 2022)

Kuna paljud ettevõtted kasutavad hübriidtööd, siis on üks küsimus tõusnud teistest olulisemaks- kuidas on selliselt puhul lood organisatsioonikultuuriga? Levinud on arvamus, et kui töötajad on füüsiliselt koos, tekivad neil olulised sotsiaalsed sidemed, mida ei saa asendada e-posti, veebikeskkonna või Slackiga. Juhtidelt kuuleb sageli murelikke noote- kuidas luua meeskonnatunnet ning parandada koostööd, kui inimesed on vahelduva eduga laiali nii kontorites, kodudes? Kas see on tegelikkuses ka probleem? Või on see kinni meie vanades harjumustest ja mõttemustrites?

Hiljutise Gallupi uuringu kohaselt toodi välja, et hübriidtöötajad tunnetavad organisatsioonikultuuriga seotust üsna hästi. Uuringu tulemused näitasid, et hübriidtööd tegevad töötajad olid 3,7 korda tõenäolisemalt pühendunud; 5,2 korda tõenäolisemalt soovitasid oma organisatsiooni kui suurepärast töökohta; 68% väiksema tõenäosusega tundsid end läbipõlenuna ning 55% väiksema tõenäosusega olid uue töökoha osas ringi vaatamas.

Kuidas hübriidtöö parandab ettevõtte kultuuri?

Reaalsus on see, et kontor ja töötamise koht ei võrdunud kunagi organisatsioonikultuuriga. Gallupi andmed näitavad, et vaatamata märkimisväärsetele investeeringutele “organisatsioonikultuuri”, on sellel väga vähe kasu. Siinkohal küll USA näitel aga kõnekas fakt sellegi poolest. Ainult kaks töötajat kümnest tunnevad end oma organisatsioonikultuuriga seotud. Kuigi isiklik suhtlus on võimas, siis sellest ainult ei piisa , et luua organisatsioonikultuuriga seotust.

Töötajad, kes teevad hübriidtööd võivad tunda end rohkem seotuna oma organisatsioonikultuuriga, kuna neil on tunnetus, et organisatsioon panustab neisse rohkem ja nende heaolu pärast tuntakse muret. Töötajatel on valikuvõimalus nii kontoris kui ka kaugtöö suhtes. Neil on isiklik vabadus valida ning tulles kontorisse võetakse seda kui kvaliteetaega ja väärtustatakse selle kasutamist. Töötajad tunnevad tõenäolisemalt, et nende organisatsioon hoolib neist, mis omakorda paneb nad tundma end rohkem seotuna organisatsiooni väärtuste, missiooni ja eesmärgiga.

Üldiselt võib nimetada hübriidtöö võimalust enamiku töötajate jaoks positiivseks. Välja arvatud ühe erandiga: juhid.

Hübriidtöö levikuga on kõige rohkem hädas juhid

Nimelt leiab Gallupi analüüs, et juhid kogevad hübriidset töökohta erinevalt kui muud rollid organisatsioonis. Hübriidjuhid tunnevad end vähem seotuna ettevõtte kultuuriga kui need juhid, kes teevad oma tööd kontoris kohapeal.

Juhid vastutavad oma meeskondadele kaasahaarava töökeskkonna loomise eest ning meeskonnaliikmete õiglase kohtlemise eest. Juhid vastutavad ettevõtte väärtuste ja kultuuri tõlgendamise eest täiesti uues tööparadigmas, luues sobiva töökeskkonna. Seda kogemust ja oskust on veel vähe ning eelnevad harjumused on visad muutuma.

Varem toetusid juhid sageli oma meeskonnale, või siis teistele juhtidele ning see aitas väljakutsetega toime tulla. Nüüd ei pruugi need kolleegid enam olla nii kättesaadavad kui kontoris. Juurdepääs sotsiaalsetele või muudele ressurssidele võib olla varasemast keerulisem. Teisisõnu, juhtidel puudub tõenäoliselt kaaslaste ja organisatsiooni tugi, isegi kui nad ise toetavad oma meeskondade üleminekut hübriidtööle.

Näpunäiteid hübriidtöökoha edendamiseks

Hübriidtöö on uus reaalsus, millega tuleb lihtsalt arvestada. Isegi kui meile tundub, et kõik inimesed tahaksid või peaksid kontoritesse tagasi tulema, siis tegelikkus ilmselt päris nii ei lähe, sest juba täna on eelistatuim viis tööd teha selline, mis on töötaja enda valik. Ja see sisaldab võimalusi nii kaug- , kui ka hübriidtööks.

Hübriidtöö on kaotanud traditsioonilise juhi arhetüübi, kes liigub majas ringi ja peatub töötajate töölaudade juures, kohvitass käes. Tulemused on praegu olulisemad kui kella vaatamine. Hübriidtöö on kaotanud täielikult asukoha mõiste, asetades tähtsuse sellele, KUIDAS töötajad töötavad selle asemel, et kus nad töötavad.

Tänapäeval peavad juhid olema töötajate heaolust teadlikumad ja nad peavad teadma, kuidas pidada individuaalseid juhendamisvestlusi, mis tunduvad autentsed ja loomulikud – ja see on oskus, mida saab õppida. Paljudel juhtidel kahjuks puudub kogemus või koolitus hübriidmeeskondade juhtimiseks. Hübriidjuhtimine nõuab tihedamat meeskonnasuhtlust ja koordineerimist.

Ei maksma karta organisatsioonikultuuri kaotamist hübriidtöö või kaugtöö tõttu. Hirm organisatsioonikultuuri kokkuvarisemise ees on tõenäoliselt liialdatud. Oluline on kuulata, mida töötajad küsivad ja soovivad. Juhid võivad hübriidtöö pärast mures olla ja neil on ka selleks mõjuvad põhjused. Kuid ka hübriidsed töökohad võivad olla tugeva organisatsioonikultuuriga ning seda juhul, kui juhid keskenduvad suhetele, annavad võimaluse inimestel teha oma valikuid ning tuginevad uute oskuste omandamisele, mis aitavad ühendada meeskondi.

Mida tegid kiire kasvuga edukaimad organisatsioonid aastatel 2020–2021 teisiti?

36% pakkus neljapäevase töönädala võimalust.
47% kohandas inimeste juhtimise strateegiaid, et meelitada ligi vabakutselisi ja muid ebatraditsiooniliste töövormidega töötajaid.
51% küsis töötajatelt, kus nad tahavad töötada ja kuidas nad kõige paremini töötavad.
52% organiseeris tehnoloogilised töövahendid ümber hübriidtöö jaoks.
54% panustad paindlikesse kultuuri kujundavatesse praktikatesse. (Mercer Global Talent Trends, 2022)

Peamine, mida edukaimad ettevõtted on suutnud teha- ehitada oma organisatsioonis üles partnerluse mõtteviis, usaldus, läbipaistvus ja õiglus. Ja see on tavapärane ootus juhtimisele ning ei ole vahet, millisel viisil organisatsioonis töötatakse.

Algallikas: Don’t Confuse ‘Being in the Office’ With ‘Culture
Loe ka blogi: Kas vanad kombed hiilivad tagasi?

Kuidas motiveerida eesliini töötajaid?

Olen aastakümneid töötanud organisatsioonides, kus on suur hulk neid inimesi, kes oma igapäevatööd teevad eesliinil ehk teenindavad otseselt kliente või on siis nõutud oskustöölised. Ametid on olnud väga erinevad- elektrikud, tehnikud, teenindajad, turvatöötajad, autojuhid, bussijuhid, lukksepad, ehitustöölised, sorteerijad, traktorite-, treilerite-, või ekskavaatoritejuhid jne.

Need on inimesed, kellest üsna tihti sõltub ettevõtte maine, sest nad on kliendile lähedal, nende töö on alati tähelepanu keskpunktis ning nende panus on tihti suurem, kui me seda ise igapäevaselt arvame. Oleme ausad, kui poleks neid inimesi, siis poleks meil kontoris ka midagi teha. Nende töötajate motivatsiooniga tegelemine jääb aga sageli tahaplaanile, töötasudega väga ei hiilata ning tihti on vähene panus ka igapäevastesse töötingimustesse.

Harvard Business Review uuring toob välja, et 383 ettevõtte juhist ütles 78%, et nad arvavad, et eesliinitöötajate kaasamine, nende innustamisele ja motiveerimisele suurema tähelepanu pööramine kasvatab organisatsiooni tuleviku edu ning on selle jaoks ülioluline. Miks siis vaatamate sellele teadmisele, me sellesse nii vähe panustame?

Meie enda hoiakud ja suhtumine juhtidena võivad tekitada äritulemuste langust!

Valikute küsimus!

Kes meist ei oleks kurtnud selle üle, et tööd on palju, päevad on pingelised, aega ei ole, tahaks puhata? Probleeme on palju, miks ma seda teen? Olen kõigest väsinud jne. Kõlab ilmselt tuttavalt. Kõik on siiski sinu enda valikute küsimus. Miks sellest aru saamine meil tihti kaua aega võtab? Miks mõni inimene sellest lõpuni aru ei saagi? Eks see ongi see valikute küsimus.

Ma alustan sellest, et kuidas me ise piirame enda mõttemaaima ja seeläbi ka enda käitumist. Usun, et te kõik olete kuulnud platseeboefektist. “Platseeboefekt on nähtus, mille puhul organism reageerib mingi teguri toimele vastavalt ka siis, kui see tegur on asendatud millegi muuga – piisab organismi ootusest, et tegu on tegeliku teguriga. Näiteks võib tegu olla toimeainevaba ravimiasendajaga, mis ravimi mõju ikkagi esile kutsub” Ehk siis, me usume, et miski meid aitab ja sisendame seda endale ja see toimib.

Kas te olete kuulnud ka Noceboefektist? Väidetavalt tekib noceboefekt siis, kui inimese negatiivsed ootused põhjustavad negatiivsema mõju, kui see muidu oleks. Aastaid tagasi kuulsin esimest korda Mare Porki koolitusel Nocebo efektist ja see pani mind tõsiselt mõtlema. Sel hetkel rääkisime mitte ravimitest, vaid sellest, kuidas me ise endale tekitame Noceboefekti: “Mul ei ole aega; mul on palju tööd; ma ei saa hakkama; ma ei ole piisavalt edukas; mina küll selleks võimeline ei ole; mul on kalender nii täis; mul on nii palju tegemist; ma olen nii hõivatud kõikide tegevustega” jne jne.

Mida teha märkamatu töökiusamisega?

Töökiusamine on teema, millest on üha enam ja enam rääkima hakatud. Edukamad ettevõtted tõstavad oma inimeste teadlikkust, loovad ennetavaid meetmeid ning kujundavad võimalusi avatult rääkimiseks ning märkamiseks. Kui aga siiski on tunne, et organisatsioonis esineb teemasid, mis saranevad töökiusamisega? Mida selle teadmisega peale hakata?

Töökiusamist defineeritakse kui pidevat väärkohtlemist töökohal. See võib hõlmata selliseid käitumisviise nagu verbaalne kriitika, isiklikud rünnakud, alandamine, alavääristamine, tõrjumine. Töökiusamine avaldub enamasti läbi suhtluse, sotsiaalsete tegevuste ja psühholoogiliste manipulatsioonide, mille tõttu see ei pruugi olla alati teistele nähtav. Harvadel juhtudel esineb töökiusamist ka füüsiliselt (www.töökiusamine.ee)

Milline käitumine on töökiusamine?

Töökiusamisena võib käistleda käitumisviise, kus pidevalt tehakse kellegi suunal kriitikat, alavääristatakse, kasutatakse isiklikku rünnakut, alandatakse verbaalselt või tõrjutakse ning ignoreeritakse inimest järjepidevalt. Oluline on märkida, et kiusaja ja ka kiusatav võivad olla olenemata enda rollist või ametipositsioonist töökohal. Töökiusamisega tegelevate organisatsioonide väitel on ligi 30% töötajatest tööl kogenud kiusamist. Peamised töökiusamise viisid, mida välja tuuakse on:

solvamine, isiklikud rünnakud
kellegi pingutuste ja töö mahategemine
häbistamine ja mahategemine kaastöötajate või klientide ees
vältimine, ignoreerimine ja tõrjumine
hirmutamine ja ävardamine
valetamine
labaste märkuste tegemine
kellegi kulul pidevalt nalja viskamine
inimeste murede ja probleemide pisendamine
teiste töö eest au endale võtmine
järjepidev ebaõiglane kriitika
mõnitamine, alandamine, alavääristamine
hääle tõstmine, karjumine

8 soovitust alustavale juhile

Viimasel ajal on õnnestunud koolitada väga palju just alustavaid juhte. Juhid on olnud erinevad: päris algajad ja noored, spetsialisti kogemusega tugevad tegijad oma valdkonnas või lausa tippjuhtimise tasemel juhid, kes soovivad veel paremad juhid olla. Kõik teemad juhtidega arutades on aga üsna sarnased. Jagan enda kogemusest lähtuvalt 8 peamist soovitust alustavale juhile:

Esimene küsimus, millele võiks iga alustav juht vastuse leida: Milline juht sa oled ja milline on sinu juhtimisstiil? Ei ole olemas ühest vastet sellele, milline on hea ja edukas juht- liider. Igal inimesel on oma juhtimisstiil tulenevalt tema isiksusest. Oluline on enda jaoks see selgeks mõelda, milline juht just sina tahad olla ning mis on sinu tugevused ja arengukohad juhina. Enda kasuks tuleks pöörata kindlasti tugevused, sest need tulevad meil hästi välja ja annavad paremad võimalused õnnestumiseks ning eduelamuseks. Kindlasti tuleb tegeleda ka arengukohtadega, kuid eelkõige on hea kujundada oma juhtimisstiil just tugevustele toetudes. Kellegi teise moodi olemine ei ole lahendus. Kui sa veel ei tea, mis sinu tugevad küljed on, siis üks hea võimalus seda teda saada on teha läbi CliftonStrengths test, mille leiad siit. Järgmine samm on ka oma meeskonnale enda juhtimisstiilist, väärtustest, ootustest, juhtimispõhimõtetest teada anda. Selgita inimestele, mis sulle juhina korda läheb, kuidas sa töötad, mida sa oma meeskonnalt ootad, mis sulle meeskonnatöös meeldib, mis sind kurvastab jne. Sellised asjad läbi rääkides on edaspdi lihtsam meeskonnaga ühist “hingamist” leida.
Kaardista enda ülesanded ja mõtle läbi millega sa tegelikkuses igapäevaselt tegeled. Üsna sageli liikudes spetsialistist juhi rolli jätkatakse spetsialistile omaste ülesannete täitmist. Need ülesanded on tuttavad, neid osatakse ja teatakse kõiki nüansse. Isegi kui seda võiks teha keegi meeskonnast, ollakse juhina vahel varmad neid ülesandeid ise enda peale võtma, sest nii on kiirem, nii on kindlam. Ütlust “kui ma ise ära teen, siis tean, et on tehtud” on kuulda üsna sageli. See aga ei ole juhi roll, teha oma meeskonnaliikmete eest töö ära. Juhi roll on juhendada, suunata, anda võimalus. Mõtle läbi need tegevused, mida sinult juhina selles rollis oodatakse ning proovi minimeerida nende ülesannete hulka, mis käivad spetsialisti kohustuste juurde. Õpi delegeerima! Delegeerimine ei ole aga sama, mis ebameeldivate kohustuste üle andmine kellelegi teisele. Mida kõrgema taseme juht sa oled, seda enam pead sa vaatama, et sa ei “sukelduks” detailidega tegelemise lõksu ehk “mikromanageerimisse“. Sellega võtad sa ära inimeste võime vastutada, tekitad tunde, et sa ei usalda oma inimesi ning lõpuks on sellega kiirelt kaasnev ka sinu töötajate õpitud abitus. Iga taseme juhil on oma roll ja oma vastutus.

Strateegia 5 müüti, mida murda

Võtame seekord vaatluse alla 5 müüti, mis on levinud strateegia kohta:

Müüt 1: Strateegia on alati pikaajaline.

Mõnes tööstusharus võib konkurentsi püsida muutumatuna aastakümneid ning juhid, kes peavad kirja pandud ja kokkulepitud strateegiast kinni läbi tõusude ja mõõnade, ignoreerides kõike seda, mis ümberringi toimub, saavad väga hästi hakkama.

Tänapäeval muutub maailm väga kiiresti. See eeldab ka seda, et ettevõtted peavad muudatusi äris tegema väga kiiresti. Mõeldes strateegiale kui pikaajalisele kohustusele, võib see saada takistuseks organisatsiooni arengule.

Strateegia puhul ei ole oluline, kas see on pika- või lühiajaline. Strateegia käsitleb ettevõtte toimimise põhialuseid: väärtuse loomine, kulud, invesreeringud, konkurents, kliendid, töötajad. Strateegia osas ei pea me käsitlema mõtlemist niivõrd ajahorisondil, kuivõrd vaatama strateegia sügavust.

Strateegia ei tähenda kaugeltki asju, mida me tulevikus tegema hakkame, vaid see, mida me praegu teeme, et tulevikku enda kasuks kujundada.
Stephen Bungay

Vaikiv organisatsioon

Kas sa oled märganud, et sinu organisatsioon vaevleb teemadega, millest ei räägita? On probleeme, mida kõik näevad aga keegi ei sekku, on teemasid, mida ei võeta jutuks? On koosolekuid, kus inimesed ei esita küsimusi, kus kõik noogutavad kaasa ja hiljem kohvinurgas on nö. omad jutud? Oled kogenud seda, kus sulle öeldakse, et ära parem seda küll tee, sest….või, et ma ei hakka midagi ütlema, sest sellel on pärast omad tagajärjed ja mul pole seda vaja?

Kõlab tuttavalt? Vaikiva organisatsiooni tunnused?

See on huvitav, kui palju sellist asja tegelikkuses meeskondades ja organisatsioonides kohtab. Mingil põhjusel näevad ja kuulevad inimesed neid ilminguid, kuid vähesed võtavad sellega midagi ette. Räägime siis töökorraldusest, töökiusamisest, juhtide suhtumisest oma töötajate- või kolleegidevahelisest mittekonstruktiivsest koostööst. Ikka need samad tundemärgid. Parem on vaikida – näen küll aga ei sekku, isegi kogen ebasobivat käitumist aga ei sekku, ei hakka vastu, ei ütle välja. Näen teiste kolleegide suunal ebasobivat käitumist. Näen käitumist, mis organisatsiooni arengu mõttes ei ole kasulik. Aga ei sekku. Miks see ometi küll nii on?

Väärtuste elluviimise ABC

Väärtuste üle arutlemine, nende kaasajastamine ja elluviimine on muutnud pea iga organisatsiooni oluliseks tegevuseks. Organisatsiooni arenedes puutume esmalt kokku küsimusega- millise on praegu meie väärtused, millest me otsuste tegemisel lähtume?

Väärtused aitavad korraldada igapäevaelu ning viia ellu just neid strateegilisi eesmärke, mida ettevõte on endale seadnud. Väärtused “kutsuvad” organisatsiooni inimesi, keda me sinna ootame ning tänu väärtustele on võimalik teha teadlikke personaliotsuseid. Väärtuste roll on suurem, kui me seda tihti arvame.

Lugedes Nikolaus Dimitriadis & Alexandros Psychogios raamatut “Neuroscience for Leaders”. leidsin lihtsa ABC juhise, mida igal juhul silmas pidada, kui hakata väärtusi uuendama.

Väärtuste elluviimise ABC

A– Mõjuvõim ja autoriteet. Organisatsiooni väärtusi viiakse ellu ja rakendatakse alati ülalt-alla- kõrgema võimuga ametikohtadelt madala võimuga ametikohtadele, mitte vastupidi. Selle põhjuseks on asjaolu, et hierarhias madalamal asuvate inimeste aju kopeerib ja jäljendab alateadlikult nende inimeste tegelikku käitumist, kellel on rohkem mõjuvõimu.

B- Väärtuste tähtsus ja väärtuste toimivus. Organisatsioonid peavad perioodiliselt mõõtma oma liikmete väärtuste staatust ja väärtuste püsimist. Kaks peamist mõõdetavat muutujat on iga väärtuse tähtsus ja iga väärtuse toimivus. See tähendab, et me peame mõõtma iga väärtuse võimalikku mõju meie ettevõttele (väärtuse tähtsust) ja seda, kui palju iga väärtus juhib tegelikku käitumist ettevõttes (väärtuse toimivus).

C- Järjepidevus. Väärtuste loomist ei tohi kasutada ainult sisemiseks brändikujunduseks ja kena brändiloo loomiseks. Iga väärtus peab olema integreeritud kõikidesse organisatsiooni protsessidesse ja protseduuridesse. See tagab väärtuste elluviimise, luues vajalikud käitumisharjumused.

Seega, kampaania korras ühekordselt väärtustega tegelemine on küll hea algus, kuid kui tahaplaanile jäävad süsteemid, protsessid, struktuur, protseduurid ja muu töökorraldus, siis võib juhtuda, et väärtused oodataval kujul organisatsioonis elama ei hakka. Kõik see aga eeldab järjepidevat tegelemist ja iga muudatusega seose loomist ettevõtte väärtustega. Kõik hakkab peale käitumiste muutumisest ning käitumist saavad muuta ainult need inimesed ise, kes selles organisatsioonis töötavad.

Loe ka: Kuidas “nügida” organisatsioonikultuuri muutust?

Kas juhtimine on lihtne või keeruline?

Kui küsida juhtidelt: „Kes arvab, et juhtimine on lihtne?“, siis saab tihti vastuseks, et see on üks keerulisemaid ülesandeid ja piisavalt väljakutseid pakkuv tegevus, kuna inimestega on tihti raske. Eks ta ju õige on, kuid proovin ümber lükata natukenegi seda mõtteviisi.

Juhtimiseks ei ole alati vaja filigraanselt arendatud juhtimiskompetentse ning aastatega kogutud „tööriistakaste“ erinevate juhtimisvõtetega- tihti piisab sellest, et on vaid vaja olla ise “inimene” ja omada tahet teha tööd inimestega. Meenub ühe endise tippjuhist kolleegi ütlus: „Sa pead inimesi armastama, selleks et juht olla.“

Kõik asjad tunduvad lihtsad ja põnevad, kui sa seda päriselt teha soovid ning see sulle päriselt ka meeldib. Nii on ka juhtimisega. Proovime vaadata asja selle kandi pealt, et mida igaüks saaks teha selleks, et see natukenegi lihtsam oleks ning mis võiks aidata olla oma meeskonna jaoks parem juht, keda inimesed hindavad ning enda meeskonna liidrina näha soovivad.

Oma kogemuses olen tähele pannud kahte olulist asja, mis parimatel juhtidel hästi välja tuleb ning mida nende meeskonnad väga hindavad:

Sinu emotsionaalne mõju teistele inimestele.

On teada, et emotsioonid on nakkavad ning isegi uuringute järgi on öeldud, et inimesed, kes viibivad ühes ruumis pikemat aega, on järgmised kaks tundi samas meeleolus. Juhid, kes kiirgavad optimismi, omavad selget visioon, suudavad seada selged eesmärgid ning omavad loomu poolest soovi olla oma inimestele inspireerijaks, saavutavad paremaid tulemusi ning nende meeskondade pühendumus on kõrgem. See aga ei tähenda sugugi seda, et need juhid on alati ekstravertsed, aktiivsed ja suured suhtlejad.

Optimism, visiooniselgus ja eesmärkidele pühendumine ning samas omal viisil innustamine on viinud edule ka neid juhte, kes peavad end ise introvertseteks ja ei ole enda hinnangul liiga head suhtlejad. See on tegelikkuses ka nii, sest need juhid teevad seda kõike omal moel ja suudavad sellegipoolest luua meeskonnas tunde, et inimesed on hoitud ning mis omakorda viib selleni, et inimesed annavad endast parima ja teevad parema tulemuse. Emotsioonide mõjust inimestele saad lugeda täpsemalt siit.

6 võimalust, kuidas eeskuju kaudu juhtida.

Tagasiside ja edasiside andmine on juhtimisvõte, millega on võimalik saavutada väga palju.

Tagasiside andmist peetakse üheks lihtsamaks võtteks, mis aitab meeskonnaliikmeid liikuda ühes suunas, arendades samal ajal nii iseendid kui ka kogu meeskonda. Ausa ja avatud tagasiside andmise üheks eelduseks on aga usalduse loomine meeskonnas. Kui usalduse tase on madal või usaldust pole sootuks, siis tagasiside andmise kultuur üldiselt väga levida ei taha ning asjadest ausalt ning edasiviival moel ei räägita. Paljud teemad jäävad üldse rääkimata ja arvamused välja ütlemata. Paraku kohtab sedalaadi organisatsioonikultuure piisavalt. Tihti on selle taga usalduse puudumine. Hirm ja kartus saada haavatud, solvumised, isiklikult võtmised jmt.

Personalijuhina töötades olen tihtilugu sattunud kuulama töötajate muresid, mis on nii kolleegide kui ka juhtide suunal. Kuulad loo ära ja küsid: „Kas sa talle endale oled seda tagasisidet andnud?“ Enamasti on vastuseks „Ei, mina ei hakka seda tegema“. Kui uurida miks see nii on, siis sageli on seal taga kas soovimatus, hirm, ebakindlus või lihtsalt see, et … mis ma ikka ütlen, ta peab ise teadma.

Kuid oleme ausad, siis tihti olen kokku puutunud ka nö. teise osapoolega, kes saades tagasisidet on üsna üllatunud, et miks keegi talle enne midagi öelnud ei ole. Nii see nõiaring töötab. Üks ei tea, et ta midagi valesti teeb ja teine ei taha talle sellest rääkida. Nii ju ei saagi midagi muutuda. Selleks, et saavutada muutus, tuleb alati teha esimene samm. Ja selle sammu saab tagasiside kultuuri arendamise suunas ja usalduse kasvatamise suunas teha alati esimesena juht. Juht loob kultuuri meeskonnas ja näitab ise eeskuju. Selle järgi hakkavad ka teised käituma.

Vastutuse võtmisest

Pikk personalijuhtimise kogemus on tihti tõstatanud teemaks vastutuse võtmise ja seda just juhtimise vaatenurgast. Mis on vastutus? Miks osad juhid võtavad vastutust ja teised jälle mitte? Miks vastutamine on meeskonnale tähtis?

Võtame vastutamise ja vastutuse teema natuke rohkem lahti. Vikipeedia defineerib vastutuse alljärgnevalt: Vastutus on tagajärgede kandmine oma tegude või tegemata jätmiste eest. Vastutuse võtmine või andmine tähendab teadmist, et tegevust hinnatakse ja hinnangu tulemusel on moraalsed või materiaalsed tagajärjed (hüved, positsioon) inimesele või organisatsioonile, mida inimene esindab.

Vastutamine enda tegude ja teiste eest eeldab sisemist südikust, küpsust ja enesekindlust. Inimene, kes pole küps ja julge, ei ole võimeline võtma vastutust ei enda tegude ega ka meeskonna eest.

Proovin vaadata vastutuse teemat just eelkõige juhtimise kontekstis ning aru saada, mida tähendab vastutuse võtmine, kui sa oled juht, kui sa oled meeskonna eestvedaja ja sinu poole vaatavad nii sinu meeskonna liikmed, kui ka teised kõrvalmeeskonnad ja vahel ka kogu organisatsioon.

Kuidas “nügida” organisatsioonikultuuri muutust?

Väga paljud organisatsioonid räägivad organisatsioonikultuuri arendamisest ja selle muutmise vajadusest. Proovime lahti mõtestada, mis on organisatsioonikultuur? Miks seda on vaja muuta ning kuidas seda muutmist praktiliselt ette võtta?

Organisatsioonikultuuri all mõistetakse ettevõtte töötajate käitumistavasid, need on ettevõtte väärtused ja hoiakud ning uskumused, mida ettevõttes viljeletakse. Ettevõtte kultuur peegeldub välja suhtlusesse kliendiga ning on päris hästi tajutav, kui suhelda ka ettevõtte töötajatega. Mingid kultuuri elemendid on kiiremini hoomatavad, mingid elemendid ilmnevad pärast mõnda aega selles keskkonnas viibimist. Ei saa öelda, et üks ettevõtte kultuur on hea ja teine halb- on lihtsalt erinevad väärtused, tavad, normid, kokkuleped ja kombed. Sellest kooslusest tulebki kokku ettevõtte omapära ehk nii öelda ettevõtte DNA ehk see meie miski, mis meid eristab teistest.

Juht- kas sina tead milliseid emotsioone sa oma inimestes tekitad?

Kui sageli mõtleme me selle peale, mis emotsioone me juhina igapäevatöös tekitame? Millise meeleolu loome töökeskkonda? Millise tuju loome igapäevaselt kontorisse tööle astudes ning mis toimub meiega virtuaalses koosoleku maailmas? Kui tihti sa juhina ise vaatad ja kuulad end kõrvalt?

Tänases tööjõuru olukorras mõtlevad kõik organisatsioonide, kuidas teistest eristuda ja kuidas oma inimesi motiveerida. Selle asemel, et pidevalt mõelda üha uusi ja uusi motivatisooni võimalusi (mis on ka oluline) võiks korraks teha oma ettevõttes vaatluse teemal- milliste käitumisviisidega me oma inimesi demotiveerime ning oma töötajates päevast päeva erinevaid negatiivseid tundeid üha uuesti ja uuesti loome?

Positiivne suhtumine on väga võimas instrument organisatsioonikultuuri kujundamisel.

Ettevõte tulemuste saavutamine on otseses seoses juhtide emotsioonide väljendamise ja kontrollimisega. Juhid võiksid teada, et emotsioonid mängivad organisatsioonis olulist rolli. Neid saab kasutada uute sündmuste või olukordade positiivseks kujundamiseks, innustamiseks, eesmärkide saavutamiseks ja positiivseks suunamiseks.

Viimase aja popimad küsimused “kontor või kodukontor?”

Olen viimasel ajal koolitades pidevalt kuulnud juhte rääkimas ja mõtisklemas- kuidas saada hakkama olukorraga kus osad töötajad tahavad kodukontoris olla ja teised tahavad kontorisse tulla? Nii need juhid selle teemaga pidevalt maadlevad. Kuidas leida tasakaal ja mis siis ikkagi on õige?

Ilmselt ühest vastust sellele küsimusele ei olegi, kuid hea on natuke mõtiskleda nüansside üle, mis võiksid kallutada otsuseid, kas natukene ühele või teisele poole.

Tänapäeva juhtimises on üha olulisemaks muutumas personaalne lähenemine. Mida rohkem sa tööandjana suudad leida võimalusi pakkumaks paindlikke töövorme, seda suurem on tõenäosus, et sinu ettevõttesse kandideerijate hulk suureneb. Kuid kui palju siis ikkagi peab kohanema tööotsijate soovidega?

On palju vastuväiteid, et nii ikka ei saa, et lõputult kohaneda ja vastu tulla kandideerijate soovidele. Ilmselt ei saagi. Kuid mõtlema peaks sellele, et kui me ei kohandu tööjõuturu ootustele ja vajadustele, siis kas meil on lõpuks valida endale ka uusi inimesi tööle.

Tööandja peab kohanema tööturu olukorraga, mitte vastupidid. Me tööandjana võime deklareerida, et meil on sellised reegid ja me ei kavatse midagi muuta ega ümber kujundada. Eks ka nii võib tegutseda, kuid ühel hetkel tabab sellist organisatsiooni olukord, kus pole enam kedagi tööle võtta. Sa ei suuda lõputult seista vastu väliskekskkonas toimuvatele muutustele, põlvkondade ootustele jmt.

Konfliktihirm ja konfliktide kasu.

Taaskord võtame teemaks meeskonnatöö ja usalduse meeskonnas. Kui eelmises blogis rääkisime usalduse olulisusest meeskonna tulemuste saavutamisel ning usalduse kasvatamisest, siis seekord keskendume Patrick Lencioni poolt kirjeldatud viiest eksimustest (usalduse puudumine, konfliktihirm, vähene pühendumine, kohustamise vältimine, ükskõiksus tulemuste suhtes) konfliktihirmule, kui ühele olulisele eksimusele, millega mitmed meeskonnad kokku puutuvad. Konflikti tähtsus meeskonna arengus on alahinnatud.

Lõputu harmoonia.

Meil on kombeks olla vaoshoitud, viisakad. Läbi aja on meid õpetatud- ära topi oma nina teiste asjadesse ja oleme õppinud ignoreerima. Nii ka meeskonnas. Me küll näeme ja kogeme, et midagi meile ei meeldi, näeme kellegi poolt ebaõiglast suhtumist kolleegidesse, märkame ebasobivat käitumist, tajume ebapädevust ja tolereerime asju, mis mitte kuidagi ei ole tegelikult aktsepteeritavad meeskonnas.

Kuid me ei juhi sellele tähelepanu. Miks? Seda on raske teha. Sedalaadi tagasisidet on raske anda. Neid teemasid on keeruline ja ebamugav “lauale” tuua. Me näeme, et kõik häirib aga ei ütle, sest see on meile endale ebamugav ja võib riivata teise osapoole tundeid.

Nii võibki juhtuda, et meeskond, kes justkui mõnusasti koos tegutseb, peidab ja varjab enda sees mitmeid ja mitmeid ohuallikaid, rääkimata teemadest, mis meeskonnaliikmeid häirivad. Kuid mitte keegi ei võta neid teemasid üles ning igaüks mõtleb, et miks mina.

On väga levinud müüt, et tõeline meeskond töötab täielikus harmoonias ja neil ei esine kunagi lahkhelisid ega arusaamatusi. Kuid tegelikkuses on asjalood sellised, et edukas meeskond kogeb konflikte, sest see on paratamatu, kuna niipalju kui on erinevaid inimesi on ka erinevaid arvamusi ja käitumisi. Edukas meeskond toob konfliktid esile, räägib nendest, arutleb, leiab lahendused ja õpib nendest.

E-kirjad – kolme peaga lohe!

Olen juba üle aasta saanud oma tööpäevi, töökorraldust ja tegemisi ise sättida. Kogu see olukord on andnud võimaluse ümber kujundada oma töökontori ja kodukontori vahekord, muuta koolitused veebipõhiseks ning kõike muud, mis tähendab rohkem isoleeritust ja vähem näost-näkku otsesuhtlemist. Kuid on üks lõputu kolme peaga lohe nagu e-post, mille peale on hakanud kuluma rohkem aega kui sooviks.

Sedalaadi töökorraldus on toonud aga kaasa ka lõputud Temasi ja Zoomi koosolekud ning suurema mahu e-posti. See on teema, millega me pidevalt ilmselt kõik tihti kokku puutume- meie enda e-post, mis täitub kui võluväel ja mille üle meil justkui puudub kontoroll. Kes teist ei oleks tundnud seda tunnet, et vastad kõikidele e-kirjadle ära ja lähed rahuliku südamega magama ning hommikul vaadates postkasti, on sinna jälle tulnud uued kirjad, uued teemad, millega pead hakkama tegelema. Ja kõik need on olulised, sest mitteolulised saad sa ju ära kustutada.

See on nagu kolme peaga lohe, mida sa üritad vaigistada, kuid kes muudkui võtab võimust ja kasvab.

Kuidas selle kolmepealise lohega toime tulla? Otsisin vastust teemale korraldada e-postiga tööd efektiivsemalt. Nendele kirjadele peab ju vastama, kuid samas tahaks saavutada rahulolu tunnet, et oleksid ise rahul ning teiste inimeste ees ka end kehvasti ei tunneks tegemata tööde pärast.

Kirjanduse ja enda kogemuste abil siin siis mõned näpunäited.

1. Töötle oma e-posti üks kord päevas.

Leia selleks sulle sobiv ajavahemik, millal sa oma e-posti vaatad ja ürita panna need tähtsuse järjekorda. Proovi vaadata kirjade sisu selliselt, et keskenduda 20% nendele kirjadele, mis reaalselt loovad 80% väärtust. Vasta kiiret vastamist võimaldavad kirjad kohe ära ja saa need oma postkastist minema. Teine osa kirjadest märgista ära süvenemist vajava märkega ning suuna need kas teise kataloogi või jäta märgistusega oma postkasti. Võta nendega tegelemine ette 1-3 tööpäeva jooksul.

Siin on üks erand, mida tuleb alati silmas pidada- sinu lähedased, sõbrad ja parimat kaaslased väärivad seda, et olla selle 20% tähtsamate seas! Nende pealt ei tohi teha allahindlust.

Minu puhul toimib alati see reegel- loen kirja sisu koheselt läbi ja siis otsustan sisust tulenevalt, millal sellega tegeleda. Märgin kirja mitteloetuks ja sean sellele tähtaja. See annab võimaluse teemasse süveneda ning vastata siis, kui õige aeg käes on. Lisaks ei kao see teema ka fookusest.

2. Sa ei pea igale kirjale vastama

Sa ei pea tõepoolest igale kirjale vastama. Kõlab nagu mitte väga sõbraliku ning lisaks teenindusvalmidust eirava soovitusena, kuid tegelikkuses üsna rakendatav. Vaata kirjade sisu ja mõtle, kas seal ikka on ootus sinu vastusele? Kas seal on veel keegi, kellele see kiri on saadetud? Kas seal oodatakse sinu reageerimist või on see siiski ainult sulle teadmiseks? Mõtle sellele, kas sellele kirjale vastamine annab nii sulle kui ka saatjale lisandväärtust. Eriti kehtib see nende kirjade osas, kus on mitu adressaati ja sina võid olla üks nendest, kellele on see saadetud teadmiseks või koopiana.

3. Loo oma e-posti struktuuri puu

Minu puhul pole see kunagi toiminud, kuid tead inimesi, kes väga edukalt tõstavad oma e-posti vastavalt teemale kategooriatesse ja tegelevad nendega siis, kui õige aeg käes on. Inimesed on erinevad- proovi, katseta- see võib sinu puhul päris hästi toimida.

4. Kasuta filtreid, mis aitavad automaatselt e-posti soreerida ja paigutada õigesse prioriteetsuse järjekorda.

Jällegi teema, mida mina ise ei kasuta, kuid julgen soovitada tuginedes tuttavate kogemustele, kellele selline lähenemine väga hästi sobib. Eriti just nende inimeste puhul, kus on üsna tihti samad saatjad ning erinevate infokirjade hulk võib ka väga suur päeva jooksul olla.

5. Kasuta 1-minuti reeglit!

Kui kirjale vastamiseks kulub kuni 1 minut, siis vasta sellel kohe ja arhiveeri see teema. Ära pühenda sellele rohkem aega. Tehtud! See aitab lahti saada mitmetest teemadest, mis muul viisil jääksid nö. õhku rippuma.

Sama reegel kehtib ka ebameeldivate ja tüütute teemade osas. Tee see kohe ära ja lase oma aju sellest vabaks. Mida rohkem sa neid ebameeldivaid asju edasi lükkad, seda rohkem sa oma aju sellega koormad.

6. Loe ainult neid e-kirju, mis on olulised. Kustuta!

Ilmselt oled ka sinu liitunud erinevate meili listidega ja saad sealt nii reklaampakkumisi, koolituspakkumisi, sisuartikleid, soovitusi, nõuandeid jne. Need on kirjad, mis laekuvad postkasti ja automaatne suunamine teatud kausta annab sulle võimaluse võtta nendega tegelemine ette siis, kui sul selleks vaba aeg juhub olema. Nii ei ole need sul silme ees kui tegemata ja lugemata kirjad, vaid sa tead, et nad on teadlikult lugetama jäetud.

Jällegi on siin taga psühholoogiline aspekt. Kui sa vaatad oma e-posti ja seal on liiga suur hulk lugemata kirju, siis tekitab see ärevust. Kui sa aga tead, et nendest osa on sinu enda soovil sinna tõstetud, siis teadlik suhtumine aitab asja kontrolli all hoida.

7. Sea endale aja limiit, kui palju aega sa päeva jooksul kirjadega tegelemisele kulutad.

See soovitus haakub soovitusega nr. 1 – Töötle kirju kord päevas. Siin on hea tunda enda harjumusi ja leida sobiv lahendus, sest vahel on kergem terve päeva vältel kiirelt reageerida (kuigi see katkestab süvenemise ja tekitab “multitaskimise” fenomeni). Teisalt 1 kord päevas ja ajalise limiidaga võib juhtuda see, et e-postkasti sisu kasvab kiiremini, kui sa tegelikkuses reageerida jõuad.

Nii nagu kõikide asjadega – vaata, mis sulle sobib ja mis sinu puhul toimib!

Mäletan kunagi ammusest Kristjan Otsmanni Ajajuhtimise koolitusest tõeterasid, mida ma väga hindan, kuid mis minu puhul ei saanudki toimima just seetõttu, et need ei olnud minu jaoks ja ei ole ka senini. Näitena võin tuua seda, et Kristjan toona rääkis, et Post-It meetod ei ole hea meetod, kuid see on ka täna minu puhul kasutuses ja mulle see väga sobib. Ilmselgelt saan ma aru, et see ei ole maailma parim meetod- kuid… mulle meeldib 🙂

Samuti ei ole ma lahti saanud kirjadele kiirelt vastamisest. Kasutan valdavalt seda tehnikat, et vastan 1 minuti kirjad kiirelt ära, süvenemist vajavad loen läbi ja jätan õige aja ootele ning täiesti ebavajaliku kutstutan nüüd juba palju rahulikuma südamega. Kõikide asjadega ei pea kursis olema ja kõike ei pea lugema. Tänapäeva elutempo ja infovoog tekitab paratamatult selle, et tuleb osata öelda “EI” ja säästa iseennast.

Niipalju, kui on erinevaid inimesi, on ka erinevaid viise ja võimalusi enda töö efektiivsemaks korraldamiseks. Oluline on see, et sa proovid ja katsetad ning seeläbi õpid ja leiad viisi, mis sinu puhul toimib ning aitab sul olla efektiivne.

Kuidas aga olla efektiivne õigeid eesmärke seades ning millised metoodikad siin abiks võivad olla, seda loen minu blogist- see üks ja ainus tähtis asi- eesmärk!

Lisa lugemist: 11 Simple Tips to Effective Email Management.
27 Email Management Tips From ‘Inbox Zero’ People.

Kas usaldus meeskonnas on ainult hea läbisaamine?

Tihti kuulen juhtidelt, et nad on üsna kindlad selles, et neil on meeskonnas omavahel suur usaldus. Kõik inimesed saavad vabalt rääkida, saadakse omavahel hästi läbi ning kõik sujub suurepäraselt. Justkui tundub, et meeskond toimib ning teineteist usaldatakse ja kõik on olukorraga rahul. Kuid mis on see, mis juhtidel märkamata jääb? Kas hea läbisaamine on ka tegelikult see, kus saame rääkida kõrgest usaldusest meeskonnaliikmete vahel? Kas me juhtidena märkame kõiki neid käitumisi ja märke, mis reedavad kõrvaltvaatajale selle, et meeskonnas pole usaldusega kõik päris korras?

Usaldusväärses keskkonnas näitavad inimesed üles initsiatiivi ja annavad endast parima.

Meeskonnaliikmete usaldamine võib väga suurel määral mõjutada tulemuslikkust ja eesmärkide saavutamist. Kui inimene tunneb, et teda usaldatakse, siis seda suurem on pingutus ning tugevam ja parem emotsionaalne seisund oma töö paremaks tegemiseks. Usalduse puudumine rikub meeskondi ja ka organisatsioonikultuuri. Usalduse puudumisel võib üsna kiirelt muutuda õhkkond mürgiseks, tekivad suhtlemise tõkked, info varjamine ja moonutamine, võistlemised.

Uuringud näitavad, et usaldusväärsetes keskkondades näitavad inimesed üles initsiatiivi ja annavad endast parima. Nad on uhked, et saavad olla meeskonnas ja on kõrgelt motiveeritud tulemusi saavutama. Nad tunnevad end kindlalt. Nad teavad, mida neilt oodatakse ja mida nad võivad vastutasuks saada. Nad ei hoia end tagasi. Nad mõtlevad kastist välja ja on valmis võtma mõistlikke riske. Nad teavad, et neil pole vaja üle õla vaadata, mis tähendab seda, et nad vaatavad üksteisele otsa ja vaatavad koos edasi.

Pidevad muudatused? Tegele usaldusega.

Kui organisatsioonis toimuvad pidevad muutused- muudetakse töökorraldus, muudetakse struktuure, protsesse, toimuvad ettevõtete omandamised ja müügid, siis on usaldus inimeste vahel organisatsiooni sees madal. Miks? Sest äri juhitakse inimeste vaheliste suhete kaudu ja usaldus on efektiivse suhtluse alus. Töötajate usalduse tase ja pühendumus mõjutavad otseselt inimeste tööd. Heade töötulemuste saavutamiseks vajatakse usalduslikku suhet töökaaslaste ja juhiga.

Üheksa valet töö kohta

Raamat “Üheksa valet töö kohta”, mille olen nüüd ka eesti keeles kätte võtnud, on kuidagi väga haakuv minu mõttemaailmaga juhtimisest, personalijuhtimisest ja inimeste arendamisest. Mulle väga meeldib, kuidas raamatu autorid Marcus Buckingham ja Ashley Goodal kummutavad mitmed tõekspidamised ja senised müüdid, mida me igapäevaselt viljeleme ning mida juhtidena väga tõepärastena võtame. Nii mõnigi välja toodud arusaam ja vaade juhtimisele pani nägema asju teisest perspektiivist.

Raamatu autorid toovad väga otsekoheselt välja kõik need ekslikud arvamused ja ütlen ausalt nii mõnegi osas oli mul ka endal tore lugeda, et olen olnud õigel teel, kuid kinnituse saamine sellele uuringute tulemusetele tuginedes annab julgust oma mõtteviisiga jätkata. Samas oli ka piisavalt mõtteainet oma põhimõtete analüüsimiseks ja ümberhindamiseks.

Igal juhul soovitan kõikidel personalijuhtidel ja juhtidel seda raamatut lugeda ja vaadata oma tööd ehk teise nurga alt. Siin aga toon välja põnevamad tsitaadid, mis annavad sisust päris hästi aimu.

***

Praegune tööelu on pilgeni täis süsteeme, protsesse, tööriistu ja eeldusi, mis on sügavalt ekslikud ja töötavad otseselt vastu meie võimetele tuua igapäevatöösse kaasa iseenda ainuomaseid jooni. Terves maailmas on töötajate kaasatus nõrk, alla 20% töötajatest väidab, et on tööl kogu hingega asja juures (ADP Uurimisinstituudi ülemaailmse kaasatuse uuring, 2018) Ehk varem tootlikkuse kasvule hoogu andnud tehnilised arengud ja juhtimisstrtaeegiad on juba täielikult rakendatud ega anna enam tootlikkusele midagi juurde. Ehk teisisõnu, ükskõik millised meie praegused tavad on, arengule need palju kaasa ei aita ( 9)

1 vale- inimestele on tähtis, mis ettevõttes nad töötavad.

Suurest hulgast kultuuriteemalistest kirjutistest selgub, et see annab väga suure panuse kolmest aspektist:

1) kultuur räägib sellest, milline inimene te ise olete. Töötades kuskil organisatsioonis kujundab kultuur väga selgelt ka inimese kohta arvamuse. See paneb teid paika, eristab teistest ja määrab paljuski ära ka selle, kelle hulka te kuulute (20).

Eestis on seda võibolla mitte nii lihtne teadvustada ja ettevõtted ning kaubamärgid oma kultuurilt väga selgelt ei tule esile, kuid siiski on ka siin üsna lihtne märgata, et töötades kuskil kujuneb sinust ka teatud arusaam.
2) Kultuuris on hakatud nägema edu võtit.
3) Kultuurist on saanud juhtmõte, mis peab suunama ettevõtte arenguid. Peaagu üleöö on ilmunud juhtide töökirjeldustesse ülesanne, luua ettevõttele eriomane kultuur: “tõhususe kultuur”, “tagasiside kultuur” “kaasamise kultuur”, “uuenduste kultuur”. See kõik on väga õige, aga ainult hetkeni, mil hakkate mõtlema, mille eest te ikkagi täpselt vastutama peate.

Kui küsitakse, mis moodi teie ettevõttes tegelikult töötada tundub, siis saate otsekohe aru, et rääkida ei tule mitte päikesepaneelidest ja kohvikust, vaid sellest, kuidas asjad päriselt on. Te keskendute praktilisele küljele. Just reaalse töö tasand määrab ära, kui innukalt ettevõttesse tulnud inimesed tööle hakkavad ning kauaks nad teie juurde jäävad. (22)

Kuidas leida inspiratsiooni?

Ei tahaks küll sellise lausega alustada, kuid siiski… elame ühtviisi keerulisel, kuid teisalt väga põneval ajal. Ühel hetkel võid kogeda ebakindlust, hirmu ja teadmatust, kuid teisel hetkel võtad sellest ajast maksimumi, et leida uusi täiesti teistlaadi lahendusi. Seda nii oma eraelus, tööelus kui ka organisatsiooni elus.

Kõik me oleme kuulnud seda lauset tuhandeid korde “Head kriisi ei tohi raisku lasta” ja eks see ongi õige. Sellistes keerulistes tingimustes hakkame me intuitiivselt otsima teistlaadi lahendusi, tahame ellu jääda, tahame endiselt edukad olla. Saame väga hästi aru, et enam endistviisi pikalt ei saa- sest varsti see enam ei tööta.

Ühel hetkel tabab meid see, kus me tardume ja klammerdume oma vana harjumuse külge ning ei ole mitte mingil juhul valmis sellest lahti laskma. See on turvaline, me teame kuidas asjad töötavad ja loodame, et äkki see keeruline olukord läheb ükskord mööda. Aga võta näpust- ei lähe! Karta on, et selline aeg, kus me preaegu elame on tulnud siia, et jääda või muutuda veel keerulisemaks ja ebamäärasemaks. Meil aga on vaja uusi ideid, uusi lähenemisi, uusi lahendusi, sest seni kehtinud juhitmisvõtted, mudelid, teooriad meid enam edasi ei aita.

Mis on inspiratsioon?

Inspiratsioon on ebateadlik (inglise unconscious) ja äkiline loomingulisuse sähvatus (või ka loomingulise aktiivsuse seisund^[1]), mida esineb kirjanike, muusikute jt kunstialade inimeste loomingutegevuse käigus.

Inspiratsiooni on vaja kõikidel inimestele, eriti kui elu muutub ja sul on vaja kuidagi elus hakkama saada. Kust saada inspiratsiooni ja energiat selleks, et aju hakkaks teistmoodi mõtlema ning tekitaks meis uuesti kire näha kogu pilti teises valguses? Mis on see, mis innustaks uusi ettevõtmisi ellu viima, julgustaks riskima, proovima, eksima ja kogema?

Ilmselt on igalühel meist oma viis seda inspiratsiooni otsida ja leida. Kes loeb raamatuid ja ammutab sealt häid ideid, kes tegeleb muu talle olulise teemaga. Kuid üks viis mis ilmselt innustab paljusid inimesi ning süstib energiat, on kuulata teiste inimeste kogemuslugusid. Tihti öeldakse, et sa õpid siis, kui ise praktiliselt asja läbi teed või end piisavalt ebamugavasse olukorda paned. Kuid üsna palju on õppida lihtsatest kogemuslugudest, mida jagavad need inimesed, kes on õnnestunud või siis ka ebaõnnestunud. Kogemuslood inspireerivad. Need panevad kuidagi alateadlikult su aju teisele režiimile ja hakkad tihti nägema ka enda tegevusi uues valguses.

Kuidas leida inspiratsiooni ja uusi ideid?

See üks ja ainus tähtis asi- eesmärk!

On aegu, kus ühed teemad su elus ja toimetamistes muutuvad tähsamaks, kui teised. Nii olen taaskord jõudnud teemani: eesmärk, fookus ja siht. Juba aastaid olen tegutsenud nii isiklikus plaanis kui ka meeskonnaga nii, et alati on olnud selge siht ning paigas üks pikaajaline eesmärk kuhu jõuda. See on aidanud hoida fookust ning vältida tegelemast sellega, mis ei ole väga oluline.

Iseenesest ei ole selles kõiges ju midagi uut. Kõik räägivad eesmärkidest nende seadmisest ning olulisusest, kuid mingil põhjusel kõik ei õnnestu ja vahel ei ole seda ühte õiget eesmärki sugugi lihtne tuvastada.

Kuidas jõuda ühe ja õige eesmärgini?

Alati kui hakkan eesmärgi seadmisega tegelema, jõuan varem või hiljem punkti, kus on pea tühi ja justkui nagu polegi seda õiget kõige olulisemat eesmärki, vaid on miljon olulist tegevust või siis on neid eesmärke nii palju ja kõik tunduvad väga olulised, kõike tahaks teha ja peas on üks virr-varr.

Aitab alati see, kui panna kõik need olulised eesmärgid ja teemad ilusti paberile ritta ning hakata sealt selekteerima ja prioritiseerima. Mis on see, mis kõige rohkem toetab minu enda visiooni või missiooni. Milline on praegune üks ja tähtis eesmärk, mis tagab mulle tulevikus selle, mida ma kõige rohkem oma elult ootan.

Kui rääkida personalijuhtimise valdkonnast, siis on kindlasti oluline nuputada välja, mis annab kõige kiiremini ja kõige suurema efekti äriambitsiooni elluviimisel. Personalijuhtimise vaatest tunduvad kõik organisatsiooni- ja töötaja arendamisega seotud teemad väga tähtsad, kuid siiski tuleb leida see ÜKS, mis on kõige suurema kaaluga ning mõjutab kõige rohkem äritulemust. Kui selle paika saab, siis on edasi palju lihtsam seada alameesmärke igaks uueks perioodiks.

Siinkohal on hea välja tuua üks metoodika, mis võiks aidata vaadata asjadele ajajoone perspektiivist- kuidas püstitada olevikueesmärki tuleviku eesmärki silmas pidades.

Allikas: See üks asi erakordsete tulemuste taga. Gary Keller. 2018.

Täideviimise 4 distsipliini- metoodika, mis võib abiks olla.

See oli umbes 15 aastat tagasi, kui esimest korda võtsime kasutusele erinevates meeskondades täideviimise 4 distsipliini metoodika. Sel ajal oli see kõik uus ja õppisime koos sellega, kuid tulemused ei jäänud tulemata. Aastaid hiljem olen selle metoodika põhimõttest lähtunud ka oma kõikides tegemistes:

Puuduta oma inimesi nende enda lugudega

Osalesin 2020 aasta Unistuste Tööandja konverentsil ja kuulasin huviga seal esinenud
Petr Skondrojanis, kes on HR praktik ning Cocuma tegevjuht. Skondrojanis tõi välja, et maailm meie ümber on muutunud nii palju, et ainukene viis jõuda inimesteni tegelikkuses, on puudutada neid sarnaste väärtuste ja lugudega, mis köidavad inimesi ning mida inimesed ka päriselt usuvad ja enesega seostavad.

Oleme ausad, ega see midagi ju uut iseenesest ei ole, kuid siiski on sellele hoiakul üks erisus, mida peaks iga organisatsioon rohkem arvestama. Rõhuasetus on lugudel ja väärtustel, mis just neid inimesi puudutavad ning mida inimesed päriselt usuvad. Ei ole võimalik jõuda täpselt samade tegevuste ja lugudega kogu organisatsiooni kõikide sihtgruppideni. Need lihtsalt ei jõua inimestele kohale, nad ei seosta end sellega.

Petr Skondrojanise tähelepanekud olid üsna põnevad. Toon siin lühidalt mõned tema mõttekohad välja ja täiendan neid enda tähelepanekutega erinevatest kogemustest:

Fake world – Võlts maailm.

Kõike on tänapäeval tänu interneti ja sotsiaalmeedia võidukäigule võimalik näidata ilusamana, kui see tegelikkuses on. Fotot, pilti ja videot võib näidata täpselt selliselt, nagu seda soovitakse. See aga võib erineda tegelikkusest päris palju ja mõjutada inimese emotsionaalset reaktsiooni brändile või tootele. Inimesed enam ei usu liiga ilusaid sõnu, liiga ilusaid pilte ja videosid. See ei pruugi enam näida eheda ja ausana. Kõike on võimalik näidata veebis just sellisena, nagu seda tahetakse näidata. Inimesed on hakanud üha enam väärtustama ehedust ja ausust. Kõik see mis näeb välja liiga ilus ja klants- mõjub võltsi ja võõrana.

Huvitav on olnud minu enda kogemus sellega, kus erinevate ettevõtete kodulehtedele jäetavad klientide tagasisidet on inimesed ka hakanud juba kahtlasena nägema. Need justkui polegi päris kommentaarid, vaid produtseeritud arvamused. Brožüüridel näidatud inimesed, kes ei paista nagu päris töötajatena, kodulehe lood koos piltidega, mis on professionaalide poolt koostatud. Kõik see on ilus, kuid kõike seda on hakatud üha enam ja enam kahtluse alla seadma.