2024 aasta lõpul andsid Olesija Saue ja Evelin Org välja väärtusliku raamatu “360 mudel tööandja brändingus”. Soovitan seda sirvida kõigil, kellel vähegi plaan tööandja mainet kasvatada. Mul oli aga hea võimalus käia värskes podcastis rääkimas enda kogemusest tööandja brändi arendamisel. Panen siia mõned mõtted kirja. See, millest me veel rääkisime, seda saad kuulata juba podcastis.
Miks on vaja tegeleda tööandja brändinguga?
Ükski äri ja tegevusvaldkond ei eksisteeri ilma inimesteta ja inimesed on need, kes teevad tulemusi. Sul on vaja, et inimesed organisatsioonis oleksid „kaasas“, et nad tunneksid organisatsiooniga seotust sellega, mida nad teevad, et nende tööl oleks arusaadav eesmärk, tähendus ja nad tunneksid end väärtustatuna. See loob eeldused ka sellele, et uued töötajad tahavad sinna organisatsiooni tööle tulla. Mis ühtlasi tähendab seda, et kus on hea töötada, sinna tahavad ka parimad kokku tulla.
Pole vahet, kas oled alustav ettevõte või juba suur organisatsioon- maine on igal juhul oluline. Nagu öeldakse “Tänavad räägivad”. Mida teadlikumalt sa seda suunad, seda suurem on tõenäosus, et liigud õiges suunas.
Proovisin enda viia ajas tagasi ja mõelda, et kas ja mis ketkel ma ise teadvustasin, et tegeleme tööandja brändinguga. Kui nüüd hästi järele mõelda, siis olen tööandja brändinguga tegelenud juba alates aastast 2000. Kas ma ise seda nii teadlikult oskasin selliselt nimetada? Kindlasti mitte.
Mäletan hästi, kuidas aastal 2000. nuputasime juhtkonnas, kuidas jõuda sinna, et Majandusministeerium oleks püsivalt atraktiivne tööandja tudengitele, et nad tuleksid ja ka jääksid. See oli aeg, kus erasektori palgatase oli kordi ahvatlevam ning atraktiivne pangandussektor meelitas parimad endale. Meil oli ka kõik hästi, kuid töötasu oli lihtsalt kordi madalam. Nii me olimegi kurvad, et meil puudub võimalus pangaga konkureerida. Noored muudkui tulid ja aasta pärast kaotasime nad pangandussektorile.
Mingil hetkel jõudsime kuskile, mida praegu saaks nimetada isegi väärtuspakkumiseks. Me mõtestasime enda jaoks ministeeriumi kui tööandja rolli ümber- hakkasime pakkuma noortele võimalust tulla ülikoolist, omandada riigisektoris unikaalne töökogemus ja siis soovi korral liikuda edasi ärimaastikku arendama. See töötas päris hästi ja mis peamine, andis meile tööandjana hoopis teise mõtte ning kandideerijatele selge väljavaate. Voolavus ei vähenenud, kuid see polnud enam eesmärk. Eesmärk oli noori arendada, pakkudes neile kogemust ja majandusvaldkonna taustateadmist.
Vahel tuleb teha keerulisi otsuseid ja meid võib juhina tabada olukord, kus tuleb läbi viia koondamine. See ei ole midagi sellist, mida keegi väga igatseks ette võtta. Küll aga on paljud juhid varem või hiljem oma juhi karjääri jooksul selle olukorra ees. Olen ise olnud ärivaldkondades, kus koondamine on olnud paratamatu tänu töömahtude vähenemisele või siis töö ümberkorraldamisele. Igakord on see raske, sest sa tead, et see mõjutab otseselt inimese elu.
Kuidas koondamist võimalikult mõistlikult teha, sellest rääkisime intervjuu vormis Visionest Institute digiajakirjas Director.
Toon välja mõned nopped, millest rääkisime:
💠 Plaan ja ajastus. Pane paika täpne plaan, kellele ja mis ajal, mida ütleme, mõtle läbi sõnum, miks see koondamine aset leiab. Kui detailset plaani ei tee, lähevad asjad omasoodu ja pärast on vaja tegeleda tagajärgedega. Ära koonda inimesi jõuludeks. Selle kokkuleppe olen mina alati juhtkonnas teinud. Sünnipäevaks või staažijuubeliks ei ole ka meeldiv sellist teadet saada- õige ajastus on tähtis! Kui vähegi võimalik, arvesta sellega!
💠 Kaks sihtrühma. Lahkujad ja jääjad. Sageli läheb fookus nendele, keda koondatakse, kuid toetama peab ka neid, kes jäävad. Meeskonnas võib tekkida ebamugavustunne, süütunne. Siin tuleks lasta inimestel rääkida, jagada ja küsida, et nad saaksid oma küsimustele vastused. Katteta lubadusi ei tohi anda!
💠 Personaalsus. Meeskonna juht peab võtma selle aja, et inimesega rääkida. Igal inimesel on oma lugu ja ta tahab selgitust, miks just tema. See on vähim, mida meeskonna juht teha saab.
💠 Koondamisvestlusi viib alati läbi juht. Endiselt on veel ettevõtteid, kus koondamisvestlusi viivad läbi personalijuhid. See on otsese juhi ülesanne – meeskonda juhib ja otsuseid teeb juht. Personalijuht saab abiks olla, kuid jutuajamise peab läbi viima juht.
💠 Koondamisjärgne tugi. Tasub läbi mõelda, kuidas me toetame neid inimesi, kes tööst ilma jäävad? Kuidas me aitame neil olukorraga toime tulla?
💠 Rohkem mõistmist staažikate töötajate suunal. Vahel võib pika staažiga töötajatel tekkida tunne, „Mind pole enam vaja ja nüüd visatakse mind üle parda“. Oluline on see, kuidas me inimestega käitume ja mis tunde loome.
💠 Jutuajamise ettevalmistus on pool võitu. Mõtle läbi, mida ja kuidas sa täpselt räägid. Ikka kehtib see tavapärane reegel- määravaks saab 80% ettevalmistust ja 20% vestluse kulg. Üks vale lause võib saada saatuslikuks!
Lõpetasime sel sügisel ühe vägeva projekti, kus aitasime koos Helena Lausiga ja videograaf Liisi Lausiga kliendil ajakohastada ettevõtte väärtusi. Tempo oli kiire (septembrist- novembri alguseni), kaasatud palju inimesi (tihedad töögruppide arutelud), protsess põnev ja edasised tegevused päriselt väärtuste järgi toimetamiseks paariks aastaks paigas.
Peale seda projekti tabasin end aga mõtlemast, kas ja mida meie, kes me oleme igapäevaselt olnud pikalt personalijuhid, teeme konsultandi rollis teisiti?
Põrgatasime neid mõtteid Helenaga omavahel ja jõudsime sellistele järeldustele. Ehk on teilgi huvitav seda lugeda.
Kahepeale kokku 51 tööaastat ja 12 organisatsiooni.
Kahepeale on meil kokku töökogemust personalijuhtidena tervelt 51 aastat ja kõik see kogemus tuleb läbi 12 organisatsiooni ning 10 erineva sektori (energeetika, tootmine, turvateenus, telekommunikatsioon, ehitus, ringmajandus- ja jäätmekäitlus, transport, teenindus, toitlustus, kaubandus). Viimasel ajal on olnud võimalus seda väärtuslikku pagasit palju rohkem teistega jagada, kui kunagi varem- panna kogu oma teadmine, kogemused, oskused nendesse koostööprojektidesse, mis aitavad nüüd teisi ettevõtteid edasi. Kõike ei pea ju ise leiutama. Täna aitame mõlemad organisatsioonidel viia sisse muutusi organisatsioonikultuuris, kaasajastada väärtusi, seada sihte tulevikuks, luua toimivaid tööprotsesse, luua kompetentsimudeleid, panna kokku ja viia läbi juhtide ning juhi potentsiaaliga töötajate arenguprogramme. Seda kogemust, mida jagada on kuhjaga. Kirjeldan natuke, kuidas meie, kes me oleme personalijuhid, kuid nüüd ka konsultandid, oma tööd teeme ja mis meile on eriti oluline?
Oleme mõlemad personalijuhid, kes vaatamata oma strateegilisele rollile on olnud organisatsioonis inimestele alati väga lähedal, olenemata organisatsiooni suurusest- osad neid lause 2500 inimesega. Tehes nüüd kliendiga koostööd tahame me ka siin päriselt aru saada, mis organisatsioonis toimub, mis on inimestel mureks, mida nad tunnevad, miks nad selliselt tunnevad? Soovime mõista kõike, mis on töötajate peades ja südames? Ja see tähendab, et me kaasame suuremal hulgal inimesi.
Meie eesmärk on kaasata maksimaalselt inimesi organisatsioonist. Ükski projekt ei õnnestu, kui inimesed ei saa kaasa rääkida ja oma arvamusi jagada. Teeme kõik, et mõista töötajate arusaamasid ning selle pealt juba vaatame, kuidas liikuda samm sammult edasi. Ja siin on oluline paindlikkus käigupealt muuta ja muutuda, sest ükski arutelu ei ole etteaimatav. Sa ei pruugi teada, mis inimestel mureks.
Vaatamata meie väga suurele kogemusele (ja seda kogemust on palju), läheneme alati värske pilguga, proovime leida selle “miski”, mis just selles organisatsioonis võiks toimida. Teame ju seda, et kõik, mida sa oled enne teinud, ei pruugi teises organisatsioonis üldse töötada. Üks metoodika ei saa sobida kõigile. Oluline on leida igale projektile/kliendile oma lähenemise viis. Täpselt nii, nagu me teeksime seda enda organisatsioonis personalijuhina projekti ellu viies.
Ehedus, siirus ja võime jõuda inimesteni. Ei ole me kumbki olnud keeruliste lähenemiste pooldajad, pigem vastupidi. Eesmärk on viia ükskõik milliste nimede ja sisuga metoodikad inimesteni nende enda „keeles“ ja ei ole vahet, kas tegemist on oskustööliste või kontoris tööd tegevate inimestega.
Me ei ole kunagi võtnud ühtegi projekti kui lihtsalt tööd. Me läheme organisatsiooni täiega „sisse“, nagu me ise töötaksime seal. Ega ilmaasjata ei teki ka endal see tunne, et sa justkui töötaksid seal organisatsioonis. Ja see tunne on väga mõnus 🙂
Ei ole sellist asja- “See ei ole projekti osa”.
Ei ole teemasid, mida me välja ei too ja mis ei ole “meie asi“. Kui kuuleme ja tunnetame ära, et kuskil on keerulised teemad, siis me toome need välja- isegi kui need ei ole projekti osad. Eks siis klient saab juba ise otsustada, mis edasi teha. Ja tänu suurele kogemusele saame sellest päris kiirelt aru, et midagi on “vaiba all ” peidus.
Meil endal on olnud palju kogemusi konsultantidega. Oleme ka nendest kogemustest õppinud ja teame, mida ootavad personalijuht ja tippjuht. Mõistame nende vajadusi ja aktsepteerime seda, et inimesed organisatsioonis tunnetavad oma organisatsioonikultuuri pisut paremini ja seda tunnet tuleb usaldada. Vahel kõrvalt näed paremini, kuid oskus arvestada klienti ja samas olles aus on see, mis on toiminud, et saavutada parim tulemus.
Ja lõpuks… me proovime kaasata alati uusi vaatenurki ning pakkuda juurde midagi, mis looksid väärtust ja annaksid kliendile juurde seda, mida nad isegi pole osanud küsida. Meilt saab alati natuke rohkem kui ootad, sest see on see, mida me ise personalijuhina oleksime alati oodanud.
Organisatsioonikultuurist on viimastel aastatel saamas üks olulisemaid teemasid uute töötajate ligimeelitamisel ning olemasoleva personali hoidmisel. See on midagi, mis seob inimesed omavahel, aitab kaasa paremate tulemuste saavutamisele, loob konkurentsieelise või siis vastupidi, võib pärssida ettevõtte eesmärkide saavutamist.
On kõvasti lihtsam organisatsioonides, kus kultuuri teadlik arendamine on olnud juhtimise ja organisatsiooni arengu loomulik osa. Kuid mida teha organisatsioonidega, mille ajalugu ulatub aastakümnete taha. Kus on tunda aastate tagust hõngu ning olemasolev kultuur vajab ettevõtte paremate tulemuste saavutamiseks uut hingamist?
Organisatsioonikultuur peegeldub selles, mida organisatsioonis väärtustatakse, milline on domineeriv juhtimisstiil, millist keelt ja sümboleid kasutatakse, millised on protseduurid ja rutiinid, milline on edu tõlgendus ning mis teeb organisatsiooni unikaalseks (Cameron & Quinn). Nii paistab organisatsioonikultuur ka väljapoole ja olemasolev sisu peegeldub suhtluses kliendiga, suhtumisega töötajatesse ning juhtimisstiilides. Kultuuri elemendid on päris kiiresti tajutavad ning kõige kiiremini märkavad seda uued töötajad.
Ei saa öelda, et ühe ettevõtte kultuur on hea ja teise oma halb- on lihtsalt erinevad väärtused, tavad, normid, kokkulepped ja kombed. Sellest kooslusest tulebki kokku ettevõtte omapära ehk nii öelda ettevõtte DNA. See on miski, mis just seda ettevõtete teistest eristab. See unikaalsus võib ettevõtte arengu mõttes olla nii kasuks kui ka kahjuks. Seda, kumb ta parasjagu on, peab iga ettevõtte juhtkond ise otsustama ning jõudma selgusele, kas olemasolev kultuur vajab muutmist või mitte.
Miks organisatsioonikultuuriga teadlik tegelemine on nii oluline?
Kuigi organisatsioonikultuur on raskesti mõistetav, on selle mõju pikas perspektiivis mõõdetav. On otsene seos organisatsioonikultuuri ja ettevõtte tulemuslikkuse vahel ning tugev organisatsioonikultuur loob eeldused ettevõttena silma paista, tekitada see miski, mida konkurentidel on võimatu kopeerida. See loob eeldused edule ning ühtsustunde tekkimisele. Kui tooteid ja teenuseid on võimalik kopeerida, siis organisatsioonikultuuri eeliseid ilmselgelt mitte, kuna need kujunevad ajapikku koos olemasolevate inimestega.
Organisatsioonikultuur võib tõsta töötajate pühendumust, mis omakorda väljendub organisatsiooni tulemustes või siis vastupidid, olla inimeste jaoks emotsionaalselt kurnav ning seeläbi viia alla ka organisatsiooni moraali ja äritulemused.
Vikipeedia järgi on organisatsioonikultuur organisatsiooni- või rühmasisene kultuur miski, mis hõlmab ühiseid taotletavaid väärtusi, sotsiaalseid norme ja arusaamasid. Millised hoiakud, teod ja käitumine on vastuvõetavad. Kuid kriitilised käsitlused organisatsioonipsühholoogias on küsimärgi alla seadnud, kas üldse on olemas jagatud väärtused ning kas kultuuri kaudu on võimalik organisatsiooni juhtida.
Gallupi määratlus organisatsioonikultuurile on lihtne. Kultuur on see, mis näitab, kuidas me siin asju ajame. See määratlus viitab aga sellele, et kultuur on alati hästi nüansirikas, keeruline, mitmetahuline ning iga organisatsiooni või meeskonna puhul ainulaadne.
Üldiselt avaldub kultuur tegelikes käitumistes ja lugudes, mida inimesed räägivad. Kultuur kujundab igapäevast suhtlemist, otsuste langetamist ja eesmärkide saavutamist. See toimib justkui nähtamatu raamistikuna, mis juhib meie tegevusi ja ühendab inimesi. Küll aga peab kultuur olema organisatsioonis teadlikult kavandatud, mitte lihtsalt vaikimisi isetekkeline.
Mille järgi saab teada, milline on organisatsiooni kultuur?
Organisatsioonipsühholoog Adam Grant on toonud välja enda lemmik küsimuse, mille järgi ta tuvastab tegeliku organisatsioonikultuuri. “Rääkige mulle millestki, mis juhtub siin ja mida mujal ei juhtu” Ja nii neid lugusid räägitakse.
Kultuur omakorda on mõjutatud väärtustest. Väärtused võib seinale riputada, võib kaunilt kujundada ja neid reklaamida, nendega võib ja tulebki teha palju tööd- väärtuste töötoad, väärtuste arutelud, väärtustele tuginevad koolitused jne. Kuid lõpuks saab määravaks ikkagi see, kuidas me just selles organisatsioonis käitume, milliseid otsuseid vastu võtame ning mida inimene selle juures igapäevaselt kogeb, tajub ja tunneb. Just tunne (enesetunne, mulje, tundmus, elamus, kogemus) on see, mille põhjal inimene tajub kultuuri sobivust ja selle põhjal räägib ka lugusid. Need on lood, mida inimesed räägivad nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool organisatsiooni.
Teate seda ütlust: “Organisatsioon läheb oma juhi nägu!” Võin kinnitada, et nii see tõesti on. Kas teate ka, kui suur mõju sellel on organisatsioonikultuurile? Mul on olnud võimalus näha päris mitme suure organisatsiooni muutust just tänu sellele, et on muutunud ettevõtte juht. Kas üks juht on hea ja teine halb? Ei, kindlasti mitte. Lihtsalt juhtimise viisid, võtted, suhtlemise- ja juhtimisstiilid on erinevad ning eeskujud on erinevad.
Mu enda kogemuses on väga hea näide, kus ettevõtet juhtisid 6 aasta jooksul kaks erinevat tippjuhti. Mõlemad väga tugevad, tulemuslikud ja karismaatilised juhid, kuid täiesti erinevad inimesed. Kummalgi oma juhtimisstiil ning umbes 3 aastaga oli näha, kuidas ca 2000 inimesega organisatsioon muutus ja muutus selle juhi nägu, kes parasjagu tippjuhina oli. See näitab seda, et juhtide väärtushinnangud, rutiin, distsipliin, hoiakud, suhtumine, kõnemaneer ja harjumused imbuvad paratamatult igapäeva tööalasesse käitumisse. Organisatsioon peegeldab sageli selle juhi visiooni, väärtusi ja käitumispõhimõtteid. Minu enamik kogemust läbi aegade on kinnitanud täpselt sama ning mitte ainult tippjuhtide puhul, vaid ka meeskondade puhul. Sageli on näha just kõrvalt seda, kuidas meeskond muutub ja meeskonnaliikmete motivatsioon või demotivatsioon kasvab.
Miks on eeskujud juhtimises ja koostöös nii olulised?
Sellele on väga lihtne vastus- eeskuju “nakkab”. On see siis positiivne või negatiivne, kuid inimesed kopeerivad meeskonna juhi käitumist ja võtavad sealt nö. šnitti. Miks aga inimesed kopeerivad kellegi käitumist, kes on määratud juhi rolli? Põhjused on psühholoogilised. Organisatsioon oma olemuselt on süsteem, kus on teatud kokkulepped, reeglid, harjumused, kirjutamata normid jne. kõik see keskkond, milles me töötame ja eksisteerime. Keskkond, kus me pidevalt viibime mõjutab meid aga päris palju. Me soovime alateadlikult olla parimad, saavutada parimaid tulemusi ja on üsna oluline, kes seda “mängu” tegelikult juhib.
Sheril Mathews, kes on Executive/leadership coach, toob juhtide käitumise kopeerimisele välja kolm peamist põhjust:
Juht seab standardid, mis motiveerivad inimesi tema käitumist ja tegutsemise viisi kopeerima.
Üldjuhul peavad inimesed juhi tegevust edu näitajaks. Seetõttu on inimestel tunne, et tasub neid käitumisviise jäljendada. Lisaks psühholoogiline turvalisus. Kui juhid näitavad teatud käitumist, annab see töötajatele märku, et sama käitumine on justkui ohutu ja soovitatav.
Juht võib näidata eeskuju, mis aitab luua kasulikke norme.
Sotsiaalse õppimise teooria kohaselt omandavad inimesed käitumisi jälgides ja jäljendades teisi. Eriti neid, kes on autoriteedi positsioonil või keda austatakse. Juhte peetakse aga sageli eeskujuks ning nende tegevus loob kuvandi sellest, milline on sobiv käitumise viis organisatsioonis.
Kui kopeeritakse positiivset eeskuju, siis on see pigem hea, sest hea juhtimine ning edule viivad käitumisstrateegiad saavad levida. Kuid, kui kopeeritakse negatiivseid juhtimisvõtteid ja käitumist, siis on see aga meeskonnale ja organisatsioonile kahjulik.
Kui head eeskuju ei ole, siis see võib olla probleem!
Päris huvitav oli tõdeda aastaid tagasi olukorda, kus noorte potentsiaalsete juhtide arenguprogrammi käigus said kaasaegset juhtimiskoolitust mitmed ilma kogemuseta nooremad potentsiaaliga juhid. Nad olid üsna veendunud, et juhtimisvõtted, mida neile õpetati olid igati sobivad. Tagasiside oli ka, et nad ei taha olla samasugused juhid nagu olid nende juhid ehk siis nad olid kogenud juhtimist, mis neile ei meeldinud (hääle tõstmine, käskimine, halvustav tagasiside, olematu tunnustamine jne). Neile ei meeldinud see eeskuju.
Sellest programmist kasvas välja päris mitu esmatasandi juhti ning mõnda aega juhina töötanuna viljelesid nad kahjuks täpselt sama juhtimisstiili, mida nad ise olid kogenud. Saades väga hästi aru, et see pole päris õige. Kuna head eeskuju ka ei ole olnud, siis kõik need õpitud võtted ja juhtimissoovitused kadusid. Ehk siis eeskuju mängib päris suurt rolli. Kui sul puudub kogemus, kuidas olla hea ja edukas juht, siis seda on isegi peale koolitust väga keeruline reaalsesse ellu rakendada.
Ma olen alati juhtidele öelnud, et tuleb jälgida, kuidas sa otsuseid vastu võtad, kuidas käitud, kuidas inimestesse suhtud, kuidas ettevõtte tegevusse suhtud jne. Kõik see, kuidas sina ees asju teed, kandub väga kiiresti ka sinu meeskonda.
Eeskujuga võib saavutada väga palju. Tööd ja tegevused võivad saada tuule tiibadesse ning tulemused lähevad üles või siis vastupidi. Ei tasu alahinnata juhtimises ega meeskonnatöös eeskuju rolli.
Kui sa teadlikult juhid eeskuju kaudu, siis soodustad käitumist, mida soovid oma meeskonnaliikmete puhul näha. Juhid, kes on eeskujuks, näitavad ise aktiivselt, et nad väärtustavad oma meeskonda, oma tööd ja võtavad selle eest ka vastutuse. Ei ole võimalik edukalt juhtida, kui su sõnad räägivad ühte ja sinu teod midagi muud. Oluline on, et see mida sa räägid, seda ka teed. Sinu meeskond jälgib sind ja käitub sinu tegude, mitte su sõnade järgi.
Üsna sageli räägime strateegilisest personalijuhtimisest ning sellest, et personalijuht peab olema ettevõttes partner tippjuhtidele. Palju on räägitud ka sellest, et personalijuht on täpselt samasugune tippjuht nagu iga teine äri- või põhivaldkonna eest vastutaja, kuid tema vastutusel on organisatsioonikultuuri ja personalijuhtimise korraldamine. Mida aga strateegiline personalijuhtimine ja strateegiliseks personalijuhiks olemine reaalsetes tegevustes tähendab?
Esmalt tuleb aru saada rollist ja senistest ootustest personalijuhtimisele. Ei saa olla strateegiline partner, kui arusaamad rollist ja ootustest on väga erinevad. Kui organisatsioonis on selged ootused strateegilisele personalijuhtimisele, siis on edasi juba lihtsam tegutseda. Kui aga strateegilise juhtimise ootust ei ole, siis tuleks esimese asjana mõelda läbi, enda vaatenurgast, kuivõrd ja millist sisulist tuge oled sina personalijuhina suuteline pakkuma. Võtmeroll on proaktiivsusel. Ei maksa oodata, et juhtkond sõnastab ootused ja eesmärgid, vaid tuleks ise äri-või tegevusvaldkond selgeks teha ning pakkuda lahendusi, mis aitavad organisatsioonil inimeste kaudu saavutada parimaid tulemusi. Iga juhtkond ootab tulemust ja tulemused on hästi mõõdetavad numbrites.
2. Veendu, et organisatsiooni äristrateegia ja eesmärgid ning personali-ja organisatsioonistrateegia oleks kooskõlas. Täpsemalt öeldes tähendab see, et oleme juhtkonnas läbi mõelnud, millised kompetentsid, milline organisatsioonikultuur ja millised inimeste arendamisega seotud tegevused tagavad äritulemused ning aitavad saavutada ettevõttel oma eesmärgid. Alati peab olema pikk plaan ja siht, kuhu poole organisatsioon püüdleb. Kui sihti ei ole, on lihtne sattuda lõksu, kus tehakse tegevusi, loomata nende vahel selgeid seoseid organisatsiooni tulemuslikkuse ja eesmärkidega- õiged tegevused, õigel ajal ja õigel viisil.
2. Strateegilise personalijuhtimise töö osa on strateegiline tööjõu planeerimine ja õigete inimeste leidmine. See tähendab, et on teada, millised on olemasoleva personaliga seotud riskid ja millal need riskid võivad realiseeruda. Kuidas riske maandatakse, millised on organisatsiooni arengut ja tööturgu arvestades võimalused ja/või väljakutsed ning millised peavad olema organisatsiooni- ja inimeste arendamise kokkulepped, värbamise põhimõtted, organisatsiooni tavad jne. ? Strateegiline tööjõu planeerimine seab suuna kompetentside vajalikkuse tagamiseks. Näiteks, organisatsiooni kasvu faasis on selleks tööjõu kiire leidmine ja olemasolu tagamine. Kahanemise faasis aga suund ümberõppel, väljasuunamisel jne. Tööjõu planeerimise osas on personalijuhil suur roll, mille väärtus selgub õigete otsuste vastuvõtmises. Personalijuht saab pakkuda erinevaid stsenaariume ja tõsta esile inimestesse investeerimise väärtuslikkust või siis õigel ajal anda suunata mõtlema kompetentside kasvatamisse.
Juhtimiskvaliteet kui strateegiline eelis
3. Strateegiline personalijuhtimine sisaldab endas kindlasti juhtimiskvaliteedi kasvatamist, juhtimisoskuste arendamist ja juhtimiskultuuri kaasajastamist. Juhtimiskvaliteedist sõltub paljuski töötajate heaolu ja pühendumine parimate tulemuste saavutamisele. Juhtimiskvaliteedi arendamist saab tervikuna eest vedada ja suunata paljuski personalijuht. Tema roll on leida viisid, mis just selles organisatsioonis aitavad kaasa juhtimiskultuuri arendamisele ja seeläbi ettevõtte väärtuse ja/või tulemuste kasvule.
4. Töötajate motiveerimise ja kaasamise põhimõtted, tavade ja traditsioonide loomine ja vajadusel muutmine, uuringute ja tagasiside süsteemide loomine kuuluvad samuti strateegilise personalijuhi kompetentsi. Kõik teemad, mis tagavad panustamise töötajaskonda – otsene kui ka kaudne töötajate hääl, konfliktide juhtimine, töö- ja eraelu tasakaal, koolitused ja karjääri kujundamine. Strateegiliselt tasandil on võtme oskus luua süsteemne lähenemine. Olulised ei ole üksiktegevused, vaid kogu süsteem, mis toetab organisatsiooni arengut. Samuti oskus ja võimekus õigel ajal ka süsteeme ja tavasid muuta. Elu muutub väga kiiresti ning oluline on leida üles need kohad, mis vajavad organisatsioonis muutust.
5. Eesmärkide seadmine, tulemuslikkuse hindamine on organisatsioonile olulised valdkonnad ning need on üldjuhul strateegilise personalijuhtimise vaatest juhitavad. Oluline on läbi süsteemide tagada individuaalsete eesmärkide vastavus organisatsiooni üldiste eesmärkidega. Eesmärkide seadmise ja hindamise meetodid, mis toetavad organisatsiooni tulemuste saavutamist, samuti erinevad tasusüsteemid, nende kaasajastamine ja palgaturuga võrdluse tagamine. Personalijuht loob süsteemi, mis aitab juhtidel seada selged ootused, määratleda tulemuslikkuse mõõdikud, viia läbi tulemuslikkuse hindamisi ning pakkuda tagasisidet ja juhendamist.
6. Investeerimine töötajate arengusse on vajalik kompetentse ja kohanemisvõimelise töötajaskonna säilitamiseks. Oluline on selgitada välja koolitus-ja arendusvajadused, kavandada erinevaid õppeprogramme, mis tagavad tulevikus organisatsioonile vajaliku kompetentsi olemasu ning pakuvad töötajale võimalusi professionaalseks kasvuks. Seeläbi toetab personalijuht töötajatel oma oskusi täiendada, säilitada motivatsiooni ning kohaneda uute tehnoloogiate ja valdkonna trendidega. See mitte ainult ei paranda individuaalset tulemuslikkust, vaid aitab kaasa ka organisatsiooni üldisele konkurentsivõimele ja uuendusvõimele.
Ja loomulikult oled sa juhtkonnal nõustajaks ja konsultandiks. Personalijuhil on üldjuhul alati sügavam “pilk” organisatsiooni sisekliimale.
Strateegilise personalijuhtimise olulisus kasvab pidevalt
Tänapäeva kiirelt muutuvas ärikeskkonnas on strateegiline personalijuht organisatsioonis väga oluliseks strateegiliseks partneriks. Personalivaldkonna professionaalid ei piirdu enam administreerimise ja sündmuste korraldamisega, vaid nad aitavad aktiivselt kaasa tipptalentide ligimeelitamisele, töötajate oskuste arendamisele, positiivse töökultuuri edendamisele ja personalistrateegia kooskõlla viimisele ärieesmärkidega.
Organisatsioonid, kus mõistetakse strateegilise personalijuhtimise tähtsust, saavad paremini hakkama väljakutsetega, kohanevad kiiremini muutustega ning saavutavad kiiremini edu konkurentsitihedal turul. Investeerides personalijuhtimise funktsiooni, investeerivad organisatsioonid kõige väärtuslikumasse varasse – oma inimestesse – ja positsioneerivad end pikaajalise edu saavutamiseks.
Kui seda kõike lugedes tekkis tunne, et tahaks end täiendada strateegilise personalijuhtimise valdkonnas, siis võib minna uurima EBS strateegilise personalijuhtimise arenguprogrammi. Olen selle programmi kokkupanemisel arvestanud juhtide ootustega personalijuhtimisele ning personalijuhtide soovidega, siis on see programm kindlasti kõige praktilisem ja suuremate praktikute arvuga programm. Moodulite käigus läbitakse kõik strateegilisele personalijuhile olulised valdkonnad. Loe lähemalt EBS Personalijuhtimise arenguprogramm.
Sel aastal oli mul suurepärane võimalus esineda Pärnu Juhtimiskonverentsil “Kartmatu juhtimine”ja rääkida juhtimisest personalijuhi silmade läbi. Teema, millest rääkisin oli praegusel ajal üsnagi aktuaalne: “Kuidas kaasaegsed töömeetodid muudavad juhtimist?” Jutuks olid juhi poolt loodavad emotsioonid, organisatsiooni sisekliima, erinevad generatsioonid, ületöötamine ning vaimne tervis.
Kui küsisin saalist “Kas juhtimisele ootus on muutunud?”, siis suurem osa tõstis käe ja arvas, et on. Kuna olen ise ligi 30 aastat juht ja personalijuht olnud, siis paljud teemad on olnud enne ka olulised, kuid üks, mida kindlasti praegusel ajal rohkem väärtustatakse on -panustamine inimestesse. Inimene on täna kõige keskmes- seda nii oma ootuste mõttes, kui ka juhtide poolt vaadatuna. Kuidas inimestega ja vahel üle mõistuse tunduvate ootustega ikkagi parimat tulemust saavutada, sest eesmärgid tahavad ju täitmist. Inimesed aga ootavad üha enam paindlikkust ja väärikat suhtumist. Kuidas leida kesktee?
Isiklikult arvan, et läbi aegade on toiminud sarnane loogika. Kõigepealt investeeri oma töötajatesse ja siis hakkavad töötajad panustama ka ettevõttesse. Vastupidiselt ei töötanud see enne ja ammugi ei tööta see nüüd, sest tööjõuturul on juba täna ca 34% töötajatest 15-24 aastased.
Millega arvestada juhtimises?
Võtan lühidalt enda sõnumi kokku, et mis on see oluline muutus, millega juhtimises tuleks täna kindlasti arvestada.
vaid 4 töötajat 10-st julgevad rääkida ebaeetilisest või halvast kohtlemisest tööl.Tekib vaikiva organisatsiooni sündroom ja kannatab vaimne tervis. Omavahel räägitakse aga kui juhtkond küsib ja soovib tagasisidet, siis kõik vaikivad- igaks juhuks, sest kogemused ei ole head, parem on mitte rääkida ja teha vaikselt oma tööd ning vaadata samal ajal tööturul ringi. Sinna juurde veel viimase aja nähtus “Quiet quitting” ehk “Vaikne lõpetamine”. Selle termini populaarsus kasvas oluliselt sotsiaalmeedias 2022. aastal, kajastades töötajate kasvavat rahulolematust töökoormuse, töö ja eraelu tasakaalu puudumise, ebapiisava tunnustuse või piiratud karjäärivõimalustega. See on viis, kuidas töötajad kaitsevad oma vaimset tervist ja heaolu, kehtestades selgemad piirid töö ja isikliku elu vahel. Nad täidavad enda kohustusi, kuid väldivad lisatööd, ületunde ja ametialast arengut, mis nõuaks neilt rohkem, kui nad on valmis andma. Töötajad otsustavad teadlikult piirata oma tööpanust minimaalselt nõutava tasemeni, loobudes igasugusest lisapingutusest.
3 juhti 4-st ütlevad, et z-generatsioon on neile väljekutse. Erinevate generatsioonide ootused juhtimisele on muutunud. Noorem generatsioon ootab paindlikkust, mõistmist, inspireerivat juhtimist ja juhti, kellelt on õppida ning kes võtab noort inimest kui võrdväärset partnerit ning kes võtab ka noort kuulda ja õpib noorelt inimeselt. Noored ise on öenud, et “vana kooli” nad enam taluda ei kavatse.
Rohkem kui pooled töötajad (53%) ütlevad, et nad ei ole valmis töötama tehisintellekti, robootika või muude arenenud tehnoloogiatega. See on tööandja uus kohustus ja ka korralik väljakutse õpetada oma inimesi. Meile tundub, et oleme digiriik ja kõik suudavad, oskavad ja mõistavad kasutada tehnoloogiat. Kuid reaalsus ei ole sugugi nii ilus. Oskustöötajate seas on väga palju vanemaealist töötajaskonda, kelle digioskused on napid. Organisatsioonid, kus töötaja keskmine vanus küündib 50+ kanti seisavad väljakutse ees, kuidas digitaliseerides ja automatiseerides anda töötajatele kõik vajalikud oskused, et nad suudaksid oma tööd uute keskkondade ja vahenditega edukalt teha. See on ka selle generatsiooni ootus, et nende koolitamisse panustab töötandja. Võimalik aga vaevaline. Sama teema teisest küljest puudutab ka noori-sotsiaalmeedia ja nutioskused on väga heal tasemel, kuid kuidas töötada arvutis Exceli, Wordi või muude programmidega, mis ei ole nii interaktiivsed ja põnevad- on jällegi organisatsioonide väljakutse.
Vaid 2 töötajat 10-st tunnevad end oma organisatsioonikultuuriga seotuna. Organisatsioonid teevad palju pingutusi, et inimesed tunneksid enda seotust ettevõttega. Mõnel see õnnestub paremini, mõnel mitte nii väga. Kõik algab peale sellest, et leida üles just see, mis neid inimesi sinu organisatsiooniga seob. Mis on see, miks nad sinu juures peaksid töötama? Kõik kõigi jaoks ei tööta. Nii nagu klientide puhul toob edu segmenteerimine, nii on ka organisatsiooni sees sama. Sa pead leidma selle “liimi“, mis hoiab heas mõttes sinu inimesed sinu organisatsioonis.
32% töötajatest nimetas läbipõlemise peamiseks põhjuseks juhitamatut töökoormust. Juhina on sinu prioriteet jaotada töö meeskonnaliikmete vahel ühtlaselt. Veendu selles, et ei töötaks mõne töötajaga üle, samal ajal kui teised meeskonnaliikmed teevad vähem. Ehk me juhtidena paratamatult ei märkagi, kuidas on mugav anda tööülesandeid nendele tublidele ja tegusatele. Ja mis me sellega saavutame- ületöötamise ja läbipõlemise.
Juhtimisviisid ja võtted, mis tõid meid siia, ei pruugi meid viia enam edasi.
Mikrojuhtimine- kõige suurem motivatsiooni langetaja . Kõige kurvem on see, et mikromanageerivad juhid näevad seda tõelise juhi tunnusena. Mikrojuhtimine on üks tõsisemaid probleeme, mis viib töötaja motivatsiooni koheselt langusesse, see tekitab õpitud abitust ja muudab kiirelt organisatsioonikultuuri “Las juht otsustab” kultuuriks. Vahel tuleb mikrojuhtimine tahtmatult, sest me kõik soovime eduelamusi ja tehes väikseid asju saame neid eduelamusi kogeda. Kuid, mida kõrgemal juhipositsioonil oled, seda rohkem peaksid jälgima, et sa ei hakkaks enda eduelamuse nimel mikromanageerima. Nii teed endale ja organisatsioonile “karuteene”.
Coachiv juhtimine on õige tee, kuid arvestama peab töötajaskonnaga, kultuurilise eripäraga, harjumustega, organisatsioonikultuuriga. Juhtimisviis, mis ühes organisatsioonis töötab, on teises väga visa juurduma ning nõuab palju panustamist. Mul on endal küllalt neid näiteid, kus inimesed peavad coachivat juhtimisstiili ebapädevaks juhtimiseks, sest inimesed ei saa aru, miks nende käest kõike küsitakse- juht on ju selleks, et anda korraldusi, ülesandeid ja öelda mida ja kus tuleb teha. Tasub alati selle suunas liikuda väikeste sammudega ja vahel tuleb ka tõdeda -Liiga vara, sest inimesed ei tule kaasa.
Juhid endiselt tahavad kontrollida, et inimene teeks 8 tundi tööd, kuid oluliseks muutub see, millist väärtust või tulemit see inimene toodab. Siin peab kohe märkima, et tervest tööjõust on vaid ca 34% neid, kes üldse saavad valida enda töö tegemise kohta. Hhk ligi 70% töötajatest on need, kellel pole võimalik kuidagi valida, kus ja millal nad oma tööd teevad- on need siis bussijuhid, teenindajad, meditsiinitöötajad, politseinikud, päästjad jne. Kuid, kui rääkida kontoritööst, siis need ajad, kus nõuti kontoritööd tegevatelt inimestelt tundide täis töötamist, peaksid täna olema küll möödas. Kahuks tegelikkuses on sellist suhtumist endiselt veel väga palju. Nõudes inimestelt kontoritööna 8 h laua taga istumist on naiivne loota, et inimene seal päriselt 8 h panustab. “Tagumiktundide täisistumist” või õigemini selle nõudmist olen kahjuks palju näinud, kuid tulemuslikkus siinkohal on vägagi küsitav. Oluline on see, et sa seaksid selged eesmärgid, mõõdaksid tulemust ja jälgiksid saavutatut, seiraksid olukorda ja annaksid tagasisidet.
Inimesed tulevad kokku sinna, kus on äge. Käskude ja keeldudega saavutab ka midagi, kuid see on lühiajaline. Pikaajaline investeering on see, kui tekitad tunde, et su inimesed tahavad ja soovivad tulla kontorisse, sest seal on äge!
Monitoori oma meeskonna või organisatsiooni sisekliimat. Juhi üks ülesanne on oma meeskonna või organisatsiooni meeleolu suunata. Juht on see, kes peaks tajuma, milliseid emotsioone ta ise loob ja tekitab ning milline on tema meeskonna või organisatsiooni meeleolu. Negatiivse sisekliimaga organisatsioonis ei ole hea töötada. Mõelge ise, tuled iga päev tööle ja negatiivsed emotsioonid võtavad su enda võimusesse. Mis on tulemus? Stress, depressioon, kannatab vaimne tervis jne. Ja ega need tulemused ka kiita pole. Eriti veel teenindava personali puhul- negatiivne sisekliima kandub üle kliendile. Sama ka positiivsega
Erinevatel põlvkondadel on erinevad püüdlused! Ei saa läheneda kõigile ühtmoodi. Igal inimesel on oma elukaarel erinevad ootused. Mida enam me suudame organisatsiooni muuta valikutepõhiseks, seda suurem on tõenäosus, et inimestele meie juures sobib. Kuid siin peab arvestama seda, et sa võid pakkuda ükskõik kui palju soodustusi ja hüvesid, siis üks, mis saab tihti määravaks on õhkkond. Õhkkonna loob paljuski juht.
Teemat ette valmistades küsisin ühelt andekalt noorelt inimeselt, et mida noored siis ootavad tööandjalt. See üks lause võtab hästi kokku kõik eelkirjeldatu.
“Päeva lõpuks oleme me kõik inimesed ja tahame ka tööl tunda end inimesena ning väärtustatuna, mitte ainult oma tööalaste oskuste ja väljakutsete, vaid ka selle põhjal, kes me väljaspool tööd oleme! (Liisi Laus, 20)
Viimasel ajal räägitakse väga palju organisatsiooni väärtustest ning mitmeid organisatsioonid on võtnud väärtuste ülevaatamise ette. Ajad on muutunud ja uute põlvkondade tööjõuturule sisenemisega muutuvad ka oluliseks väärtuste ning organisatsioonikultuuri teemad. Enam ei ole võimalik inimesi tööle saada ja ka hoida lihtsalt materiaalsete hüvedega. Üha enam muutub tähtsaks tunne ja emotsioon, mida töötaja oma organisatsioonis või meeskonnas kogeb. Kunagi keegi ütles: “Tööle ei tulda banaanide ja piljardilaua pärast, vaid see on midagi muud, mida inimesed otsivad“. Väärtused peavad olema organisatsiooni jaoks midagi palju enamat, kui lihtsalt sõnad kodulehel!
Sõnadena väärtused kirjas, kuid kas ka tegudes nähtavad?
Enamikel organisatsioonidel on väärtused kirjas nii kodulehel, sageli organisatsioonide seintel ja plakatitel ning kõikides reklaam ja turundusmaterjalides. See annaks justkui kinnitust, et väärtuste olulisusest saadakse aru. Kuid kui palju süüvitakse sellesse, kas need väärtused meid kuidagi ka ettevõtte tulemuste saavutamisel aitavad? Miks nad meil üldse olemas on ning mida need igapäevaelus tähendavad? Või mis juhtub, kui neid ei ole?
Pean tunnistama, et olen pidanud väärtuste kaasajastamise või uuendamisega tegelema väga mitmeid kordi, kuid alati jõuan ühe küsimuseni- miks me neid väärtusi päriselt ikka sõnastame? Teoreetiliselt oskavad sellele küsimusele ilmselt kõik juhid vastata aga kuidas on tegelikult?
See, mis igapäevaelus sageli vastu vaatab, on kõike muud, kui väärtuste järgi tegutsemine. Mingil põhjusel on nii, et ootame töötajatelt väärtuste järgi käitumist, kuid esimesed kohad, kus ise eksime väärtuste vastu või kaotavad need oma olulisuse, on:
keerulised ja rasked otsused;
ebasobiva käitumise tagasisidestamine;
ebakõladele tähelepanu juhtimine ja selle esiletoomine, kui midagi on läinud valesti;
töötajate ja klientidega suhtlemine keerulises olukorras.
Sageli ei olegi väärtuskonflikti siis, kui kõik on hästi ja sujuv. Väärtuskonfliktid ilmnevad alati siis, kui midagi ei ole päris täpselt nii nagu peab, kui on vaja langetada keerulisi otsuseid, kui on vaja viia sisse muutust või lahendada mõni kliendiprobleem.
Üldjuhul on organisatsioonides olemas 4 erinevat tüüpi väärtusi.
Patrick Lencioni on tuvastanud, et organisatsioonides on neli erinevat tüüpi väärtusi.
Põhiväärtused need on organisatsiooni kultuuri nurgakivid. Need väljendavad väärtusi, mille suhtes organisatsioon ei ole nõus kompromisse tegema, olenemata rahalisest või muust motiivist. Need kehastavad organisatsiooni eripära. Ilma nendeta ei suuda organisatsioon säilitada oma ainulaadsust.
Püüdluslikud väärtused “Aspirational values” on põhimõtted, mida organisatsioonil veel ei ole, kuid mida ta soovib. Need on väärtused, mis organisatsioonil praegu puuduvad, kuid mille poole püüeldakse. Organisatsioon võib need määrata, et aidata ellu viia uut strateegiat või tulla toime muutuvate oludega. Need võivad see olla seotud organisatsioon suuna muutusega, ärivaldkonna muutusega, ettevõtte kiire kasvuga, uue turu hõivamisega vmt seotud otsused.
Käitumisväärtused. Need kirjeldavad iga töötaja minimaalset eeldatavat käitumist. Käitumuslik väärtus, mis kirjeldab „minimaalset” soovitud käitumist. On ekslik loota, et kõik organisatsiooni inimesed on valmis 100% muutma enda väärtushinnanguid ja käitumist. Ja seda saavutada ei ole ka päriselt võimalik. Küll aga saab alati teha kokkulepped minimaalse eeldatava käitumise osas, mis aitab luua selgust, selgitada ootusi ja sobituda töökeskkonda saavutamaks tulemusi.
Juhuslikud väärtused. Mõnikord kinnistuvad organisatsiooni liikmete ühised huvid ja kultuur väärtustena. See võib luua ühtsust, kuid väärtustega segi aetuna võib tekitada ka stagnatsiooni. Sellisel puhul võivad organisatsioonis levida käitumised, mis on tulnud kaasa mõne juhtkonna liikmega või on kuidagi iseeneslikult välja kujunenud.
Väärtuste kaasajastamisel on alati oluline esitada alljärgnevad küsimused:
Millised on olulised mittekaubeldavad väärtused, mis on organisatsiooni edu jaoks kriitilised?
Millised olulised põhimõtted on selles organisatsioonis tegutsemise aluseks?
Millist käitumist oodatakse meeskonnalt?
Mille eest ollakse nõus seisma, isegi kui see maksab klientide või koostööpartnerite pahameele?
Oletame, et olete saanud oma organisatsioonis selgust, millised on teie väärtused. Kuid sageli näeme me mida? Ausus, avatus, koostöö, usaldusväärsus, hoolivus, meeskonnatöö, tulemuslikkus… jne. Neid sõnu võib üles lugeda palju. Kuid sõnadest ainult ei piisa, tegu on oluline. Tähtis on see, mismoodi need väljenduvad meie igapäevaelus tulemusi saavutades. Meie käitumises, igas otsuses. Väärtused peavad olema tegudes- mitte üksikutes sõnades. Ja ka sageli ei ole sellest kasu, kui kirjutame need samad sõnad lahti käitumise kaudu. Oluline on väärtuspõhise tagasiside kultuuri ja väärtuspõhise juhtimiskultuuri juurutamine ja päriselt nendele väärtustele tuginemine.
Väärtuste näited aitavad viia sõnad tegudesse.
Toon mõned üsna levinud näited, kuidas väärtuste järgi ei olegi nii kerge käituda, eriti kui see puudutab veel meid juhte endid.
Võtame ühe lihtsa parkimise näite.Ettevõte, kelle on suhteliselt suur parkla. Parkimiskohtadega on küll vahel probleeme, kuid mitte liiga sageli. On lihtsalt mõned päevad, kus korraga on ühel ajal palju inimesi kontoris. Sageli on see esmaspäeva hommik. Päevapeale olukord üldiselt laheneb ja igaüks ikkagi leiaks endale parkimiskoha, mis on kas natuke majale lähemal või pisut kaugemal.
Ettevõtte väärtus on “Hoolime oma inimestest”. Kõlab ju hästi. Kuid, viime selle nüüd tegevustesse ja otsustesse. Parklas on kõikidel juhtidel nummerdatud parkimise kohad ja loomulikult võimalikult maja lähedal. Ehk iga juht sõidab sobival ajal tema numbriga kohale ja on rõõmus! Ettevõte hoolib.
Ja nüüd eesliini töötajad, kes peavad leidma endale koha kuskil mujal parklas ja natuke kaugemal. See pole nii mugav ja vahel võib ka juhtuda, et kohti polegi ning tuleb tänaval parkida. Kas see töötaja tunnetab väärtust “Hoolime töötajatest”. Ilmselgelt mitte.
Kui võtta juhtide seas jutuks, et teeme parkimise kohad vabaks ja igaüks pargib sinna, kus vaba koht, siis sellega ei ole nõus juhid (need, kellel on parkimiskoht garanteeritud). Kas “Hoolime inimestest” väärtusena töötab- Ei! Selline väärus on eelkõige eesliini inimeste silmis mittetoimiv väärtus. Miks juhid sellest hüvest valmis loobuma ei ole, sest see on ju meie ettevõtte väärtuse järgi käitumine?
Juhtide käitumine on kõige parem peegel- kas väärtused toimivad või mitte!
Või teine näide- juhtimiskultuur ja tolereerimine. Võtame selle sama väärtuse “Hoolime oma inimestest”. Ettevõttes on juht, kes oma juhtimisstiililt kasutab autokraatset juhtimisstiili, sageli mikromanageerimist, lubab endale vahel ka kõrgendatud hääletoonil väljaütlemisi ning suhtub oma meeskonnaliikmetesse üleolevalt. See on jätkunud juba üksjagu kaua aega.
Töötajad on selle murega pöördunud nii personaliosakonda, kui ka juhtkonna poole, kuid selle teemaga pole keegi midagi ette võtnud. Kõik jätkub. Vastuseks on üsna sageli- ta on väga hea spetsialisti teadmisega ja meil on seda inimest väga vaja. Tal on väärtuslik know- how. Me ei saa midagi teha, oleme temaga rääkinud, ta ei muutu. Ja nii see elu kulgeb. Keegi ei tee midagi, keegi ei anna märku, et see ei ole OK ning keegi ei võta midagi ette. Miks? See on ebamugav. Ometigi oleme me ettevõttes kokku leppinud, et meie väärtus “Hoolime meie inimestest”. Kellest me siis hoolime- kas sellest juhist, kes nii käitub või meeskonnast, kes kaalub juba lahkumist? Niikaua, kui tolereeritakse olukordi, kus teod ei vasta väärtustele, ei saa rääkida sellest, et need väärtused päriselt ettevõttes olulised ja “elus” on.
Kui te ei ole nõus leppima valuga, mida tegelikud väärtused tekitavad, ärge nähke vaeva väärtuste sõnastamisega.
Harward Business Review
Väärtused määravad ettevõtte edu.
Ühel hetkel oli mul ühe koolitajaga juttu, et kas üldse väärtusi vaja on? Mina isiklikult arvan, et on, sest need on nagu majakas, millest sa oma juhtimisotsuste tegemisel lähtud. Ja seda sama saad sa oodata ka oma organisatsiooni liikmetelt. Niisama ilusaid sõnu ei olegi tarvis, sellega ma nõustun. Kuid, kui me päriselt väärtuste järgi otsustame ja suudame nendega ka oma otsuseid põhjendada, siis aitavad need meil saavutada paremaid tulemusi, olla efektiivsemad, luua paremat organisatsioonikultuuri.
Väärtused määravad ettevõtte edu. Konkurendid võivad võtta üle teie ideed, tooted, meelitada üle töötajad ja kliendid, kuid nad ei saa üle võtta teie ettevõtte kultuuri ja kultuur koosneb inimestest ja nemad omakorda kannavad väärtusi ning teevad selle kultuuri unikaalseks. Ainulaadne kultuur tõmbab ligi uusi töötajaid ja kliente ning sageli hoiab neid ka lojaalsena.
Uuringud on näidanud, et ühtlustatud kultuuriga ettevõtted saavutavad ligi 30 % paremaid tulemusi ning üle 75% töötajatest peab “väga oluliseks” töötamist ettevõttes, millel on selged ja kokkulepitud ning toimivad väärtused.
Steven Bartlett rääkis ühes podcastis, kuidas tema kasutab inimeste arendamisel ja meeskonna loomisel väärtusi ning toetub nendele igapäeva tööelus (vaata pilti). Ehk siis, väärtused on integreeritud tööprotsessidesse. Ja see on ainuke viis, kuidas väärtused tegelikult elus püsivad. Need peavad olema meie äri- või organisatsiooni tulemuslikkust toetavad ning põimitud tihedalt igapäevaellu. Vastasel korral on need lihtsalt sõnad, mis panevad töötajad õlgu kehitama!
Olles personalijuhina värvanud ja valinud väga palju inimesi, paluti mul teha üks lühivideo noortele inimestele tööle kandideerimise soovitusena. Annan omalt poolt olulisemad soovitused, mida nii noor kui ka tegelikult iga kandideerija võiks arvestada. 3 soovitust 1,5 minutiga.
Mõtle läbi, miks see töö kuhu sa kandideerid on sulle oluline.
Intervjuul ole just see kes sa oled. Ole siiras. Too välja enda väärtused.
Arendades erinevaid valdkondi või ka organisatsiooni, räägitakse pidevalt, et tuleb kaasata inimesi ja koguda ning kuulata inimeste ideid. Eks head asjad sünnivad ikka koostöös erinevate inimestega ja tõepoolest, mida rohkem me inimesi kaasame ja ideid kogume seda suurem on tõenäosus, et midagi head sealt sünnib ka. Kuid on ohud, mida kaasamisel peab silmas pidama ning palju armastatud tavapärane ajurünnak kaasamise meetodina ei pruugi töötada.
Kuid kus on see piir, et kõik see kaasamine, mida me peame heaks ja oluliseks ei muutuks lihtsalt suure seltskonna kokku ajamiseks ja siis läbisegi mõtete paiskamiseks või kellegi sooloesinemiseks?
Üsna sageli kasutatav viis organisatsioonides on ajurünnak. Nii vähe või palju kui me seda õigesti kasutame.
Vikipeedia defineerib ajurünnaku järgnevalt: Ajurünnak (ka ajuraju) on rühmaviisiline meetod ideede leidmiseks ja nendest parimate valimiseks. Termin brainstorming pärineb Alex Faickney Osborne’ilt aastast 1942. Samuti toob Vikipeedia välja ka tõsiasja, kus enamik uuringuid näitab, et inimesed genereerivad grupis ajurünnaku käigus kokkuvõttes vähem ideid võrreldes sellega, kui nad genereeriksid ideid üksinda.
Ehk siis lühidalt on ajurünnak loominguline probleemidele lahenduste leidmise meetod, kus grupi liikmed genereerivad vabalt ideid. Õige ajurünnak sisaldab endas alati ka konkreetseid kokkuleppeid ja ühed olulisemad asjad, mida kokku lepitakse on ajurünnaku reeglid. Tavapärane koosolek ei ole ajurünnak- küll aga igapäevaelus seda sageli selliselt kasutatakse. Ajurünnaku peamised reeglid on:
Seda teemat ajendas mind lahkama just see, mida ma igapäevaselt juhtidega koostööd tehes märkan. Räägitakse väga palju strateegilistest juhtimisest, strateegilistest rollidest, juhtkonna liikmete strateegilisest vastutusest, strateegilisest personalijuhtimisest jne. Igas kuulutuses, kus otsitakse juhtkonna liikmeid, käib läbi sõna “strateegiline” . Mis siis ikkagi on strateegiline juhtimine ja kuidas see igapäevaelus välja näeb?
Tundub justkui loogiline, et kui sa oled juhtkonna liige, siis sinu roll on olla strateegiline juht ning tegeleda nende teemadega, mis mõjutavad ettevõtte või ärivaldkonna pikaajalist tulemust. Sinu ülesanne on arendada organisatsiooni ja tagada tulevikus ettevõtte edukus.
Igapäevaelus on aga piir strateegilise- ja operatiivjuhtimise vahel väga õhuke ning sageli kohtab strateegilise juhi rollis olevaid juhte tegutsemas igapäeva pisidetailidega, mikromanageerimas, ise käsi külge panemad ning üle juhtimas. See omakorda lõhub ettevõttes juhtimisloogikat ning tekitab päris palju probleeme. Halvemal juhul võib organisatsioonikultuur muutuda isegi “õpitud abitusest” kandvaks.
Mida tähendab strateegiline juhtimine?
Sõna “stratego” pärineb kreeka keelest ja tähendab sõjaväe juhti. Kuna sõjategevus hõlmas tavaliselt suuri inimhulki ja sõjapidamine oli kulukas, vajati taktikaliste otsuste tegemiseks laiemat strateegiat. Ettevõtluse kontekstis on strateegilise juhtimise kontseptsioon kasutusele võetud pärast II maailmasõda, kui ettevõtted pidid üha rohkem hakkama arvestama kiiresti muutuva konkurentsi keskkonnaga (Bracker 1980).
Strateegiline juhtimine on protsess, mille käigus tegeletakse organisatsiooni ettevõtlikkuse, uuendamise ja kasvuküsimustega ehk teisisõnu – ettevõtte tegevust juhtiva strateegia arendamise ja rakendamisega (Schendel ja Hofer 1979).
Strateegiline juhtimine on protsess, mis sisaldab endas visiooni kirjeldamist, eesmärkide seadmist, strateegia formuleerimist, strateegilise plaani rakendamist ja strateegia tulemuslikkuse hindamist (Thompson 1995).
Strateegiline juhtimine ei ole ainult strateegilise otsustusprotsessi juhtimine, vaid see peab sisaldama ka arusaamist organisatsiooni strateegilisest positsioonist, tulevikku suunatud strateegilistest valikutest ning valitud strateegia rakendamist (Johnson 2006).
Miks on strateegiline juhtimine nii oluline ettevõttele?
Erinevate juhtimisuuringute analüüsimisel on ilmnenud, et ettevõtted, kus tegeletakse süsteemselt strateegilise juhtimise ja -planeerimisega, on edukamad kui need, kus strateegiline juhtimine on puudulik või väheoluline. Ehk siis võib väita, et strateegiline juhtimine on juhtkonna tasandil võtmekompetents, mis aitab saavutada ettevõttel pikaajaliselt edu.
Varem või hiljem seisab iga juht otsuse ees, et tuleb teha ka oma meeskonnaliikmete suhtes keerulisi otsuseid. On need tingitud äritegevuse ümberkujundamisest, majanduslikust olukorrast või siis rolliootuste muutumisest. Ükskõik kui palju me ei pingutaks on töötajast loobumine igal juhul raske otsus ja veel raskem on selle jutuajamise läbiviimine. Kuidas loobuda töötaja teenusest selliselt, et inimene tunneks end võimalikult hästi kohelduna?
Miks peaks jälgima seda, mis tundega inimene töösuhte lõpetamisel ettevõttest lahkub?
Kas see on üldse oluline küsimus? Kui küsida seda personalijuhtide käest, siis on vastus ilmselt alati “Jah”. Kui küsida sama küsimus juhtide käest, on võimalik saada väga erinevaid vastuseid: “Sõltub olukorrast”, “Alati pole see võimalik” , “Üldiselt küll, aga…”
Ma olen ise alati olnud seda meelt, et olenemata sellest, mis põhjusel inimesega tööleping lõpetatakse, peaks tööandja tegema seda viisil, et ei kannataks inimese eneseväärikus. Mõelda tuleb ka sellele, mis emotsiooni või tundega inimene ettevõttest lahkub.
Tunded ja emotsioonid mängivad suuremat rolli, kui me oskame arvata. Seda ka töölepingu lõpetamisel tööandja algatusel. Me võiks mõelda nii, et kui inimene meie ettevõttest lahkub, siis proovime seda teha võimalikult inimlikult. Arvestades ja püüdes käituda selliselt, et töötaja saaks võimalikult vähe haiget.
Kahjuks näen ma üsna sageli olukordi, kus räägitakse töötajatest hoolimisest, kuid niipea, kui on käes see hetk, kus tuleb töötajaga mingil põhjuselt tööleping lõpetada, kaob see hoolivus ja tehakse kõik selleks, et inimene lahkuks pigem negatiivse emotsiooniga.
Tänapäeva juhtimine nõuab palju enamat kui töökorralduse tagamine, eesmärkide saavutamine või töötaja motiveerituse ja rahulolu tõstmine. Viimasel ajal hakatud rääkima kaastundlikust juhtimisest. Avame natuke tagamaid, mis on kaastundlik juhtimine ja kuidas see mõjutab organisatsiooni tulemuslikkust.
Juhtidena peame me tänapäeval mõtlema palju rohkem selle peale, millisel moel me oma inimestega käitume ja millist juhtimisstiili viljeleme. Juhtimise viisid, mis tuginevad käskudele ja keeldudele enam ei tööta. Juhid, kes ei hooli ega mõista oma inimesi ei ole enam töötajate silmis head juhid. Uus põlvkond ootab teistsugust juhtimist.
Sümpaatia, empaatia ja kaastunne
Kaastundlikud juhid praktiseerivad tööl vastavalt olukorrale sümpaatiat, empaaatiat ja kaastunnet.
Sümpaatia (kreeka k. sõnadest syn “koos” ja pathos “tunne”) all mõistetakse meeldivust – kui keegi või miski tundub sümpaatne siis see tähendab, et see keegi või miski meeldib. Empaatia on võime tajuda teiste emotsioone, tundmusi, tundeid ja vajadusi. Kaastunne on inimese võime tunda kaasa teise inimese valu, leina ja kannatuste suhtes (Vikipeedia.ee).
Forbes. Definitions of sympathy, empathy and compassion. COMPASSIONATE LEADERS CIRCLE
Kaastundlik juhtimine on keskendunud nii üksikisiku kui ka meeskonna vajadustele. On väga hästi öeldud, et kaastundlik juht omab oskust kasutada oma pead ja südant inimeste inspireerimiseks ja mõjutamiseks, et nad saaksid omakorda teisi inspireerida ja mõjutada.
Kaastundlikud juhid oskavad inspireerida inimesi nende isikliku arengu teekonnal, mõistavad, et keegi pole täiuslik, kuid samas näevad inimestes potentsiaali ja aitavad neil täita nende endi unistusi.
Usalduse ning inspireeriva organisatsioonikultuuri saavutamine võib olla korralik väljakutse organisatsiooni- ja juhtimiskultuuri muutmisel. Teame hästi, mida see endast kujutab, kuid ellu viia ei pruugi olla nii lihtne kui meile esialgu võib tunduda. Elame sageli organisatsioonide töökorralduses käsu- ja kontrolli kultuuris.
Inimesekesksed juhid hoolivad nii inimestest kui ka tulemustest – nad teavad, et ainus viis tulemusi saavutada on oma inimeste kaudu. Suurepärased juhid mõistavad, et nende esimene klient on nende inimesed. Kui nad hoolitsevad oma inimeste eest, koolitavad neid ja annavad neile jõudu ning enesekindlust, siis on need inimesed täielikult kaasatud ja oma tegemistest huvitatud. Selle tulemusena hoolivad kliendist– inimestest, kes ostavad teie tooteid või teenuseid (Ken Blanchard ).
Arvestades seda, kui oluline on, et tegevuse keskmes oleks kliendikeskne arusaam ja väljakutsed, võiks arvata, et käsu- ja kontrollifilosoofia on nüüdseks küll enamikest töökeskkondades kadunud. Kahjuks see aga nii ei ole ja tekib paratamatult küsimus, miks paljud organisatsioonid ikka veel nii tegutsevad ja mis takistab neid organisatsioone liikumast inimkesksele lähenemisele?
Fortune 50 ettevõtete juhtkonna liikmetelt küsiti, kui palju nad tõeliselt oma töötajatest hoolivad. 99% vastanutest märkis end kõrgeimal võimalikul hoolimise tasemel. Kui aga küsiti töötajatelt “Kas teie juhtkond hoolib teist?”, vastas vaid 31% sama tasemega kui juhid. (Stephen M.R. Covey “Trust and Inspire” 2022)
Mis on käsu- ja kontrolli juhtimisviis?
Käsu- ja kontrolli juhtimisviisi kirjeldatakse kui juhtimisstiili, mis kasutab organisatsiooni tegevuse reguleerimiseks standardeid, protseduure ja statistikat. See juhtimisviis kasutab valdavalt ülalt-alla lähenemist, privileegid ja võim on antud vastavalt hierarhiale kõrgematele juhtimistasemetele. Selle juhtimisviisi puhul on omane, et kõrgemalseisvad positsioonid on pädevamad otsustama madalama taseme töötajate tegevuse üle ning kirjutama ette reegleid ja korraldusi täitmiseks. Erinevate tavadega tekitatakse organisatsiooni töötajate tasemete vaheline lõhe ning protseduuride väljatöötamisel lähtutakse ettekirjutustest, reeglitest, mida inimesed peavad täitma ja omaks võtma. Kui seda ei tehta, siis loomulikult on kuskil kirjas ka sanktsioonid, mida kõike rakendatakse kui ei ole nii nagu olema peab. ‘
Usalduse ja inspireerimine reaalselt organisatsioonikultuuri osaks!
Teadmised on meil juba olemas, kuid nüüd tuleks lahti saada ka sellest juhtimisfilosoofiast, et käsu- ja kontrolliga on võimalik saavutada inimestega töös häid tulemusi.
“Inimese usuvad, kui midagi on mõnda aega kindlal viisil tehtud, siis peab see olema hea viis. Mida kauem seda on selliselt tehtud, seda parem viis see selle tegemiseks on”
Liina Randmann
Kui aastaid on selliselt tööd korraldatud, siis on raske koheselt asuda organisatsiooni muutma ja loota, et kõik on rõõmsalt valmis sellega kaasa tulema. Ühe personalijuhi öeldud lause koolitusel: “Meil ei ole reegleid” paneb paratamatult pika staažiga juhid küsima, et kuidas see on võimalik? Kuidas on võimalik juhtida inimesi, kui meil puuduvad reeglid ja standardid? Kui meil ei ole protseduure, mida eesliini töötajad peavad täitma? Mis saab siis, kui nad eksivad?
Inimesed on kõik täiskasvanud ja võimelised mõtlema, neid tuleb vaid sellesse protsessi kaasata, anda võimalus oma vastutusvaldkonnas võtta vastutust, teha otsuseid, anda võimalus eksida ning seeläbi õppida. Olles seejuures ise juhina just see inspireerija ja toetaja seal, kus seda vaja on.
Protsessid, standardid, reeglid, juhendid vajavad korralikku muutust!
Toon näite teenindusstandardi loomisest. Kas kirjutada kokku teenindusstandard spetsialistide ja juhtide poolt, kus on kirjas mida kõike peab tegema ja kui ei tee, siis mis kõik sellega kaasneb? Või kaasata inimesed ise kokku leppima, et mis oleksid need olulised põhimõtted, millega nad saaksid pakkuda parimat teenindust? Olen nõus- ajaliselt võtab viimane kõvasti rohkem aega, kuid kasutegur on seeläbi kordi suurem.
Juhtimises ja tööprotsesside loomises me sageli ei mõtlegi, kui palju need kujundavad meie organisatsioonikultuuri ning kuidas mõjutavad otsustusprotsesse ja töötajate käitumist. See kas organisatsiooni juhitakse läbi käskude ja kontrolli või saab töötaja end tunda inspireerituna, olla kaasatud oma tööprotsesside korraldamises ja teha oma tööd nii, et ta tunneb, et teda usaldatakse.
6 sammu käsu- ja kontrollikultuurist usalduse ja inspireerimise kultuuri suunas:
1. Võta aega oma töötajate kaasamiseks. Tee oma töötajatega koos kokkuleppeid, arutle nendega koos, kuidas nad saaksid oma tööd paremini teha, lase neil endil teineteist mõjutada. Positiivne suhtlemine oma kolleegidega annab võimaluse inimestel kasvada ja luua koos uut teadmist, uut kultuuri.
2. Lihtsaim viis käsu- ja kontrolli juhtimisstiili vältimiseks on minna üle organisatsiooni struktuurile, mis tagab töötajate ja juhtkonna keskendumise kliendile. Kogu juhtimine peaks olema üles ehitatud kliendikesksest mõtteviisist. Kõige esimene küsimus, ükskõik millise protsessi muutmiseks või elluviimiseks peab olema- kuidas see paistab kliendi vaatenurgast? Mida klient sellest võidab? Sama mõtteviis pea juurduma ka ettevõtte sees siseklienditeenindusena. Juhtimine on teenindamine!
3. Ära mõõda oma töötajate tööd näitajatega, millel pole kliendi poolt vaadatuna mingit tähtsust. Mõõdikud, mis väärtust ei loo, ei peaks olema töötajate tulemusplaanides.
4. Kohtle inimesi kui vastutustundlikke täiskasvanuid ja nad käituvad nii. See on üks kõige sagedasem viga, mida ma ise oma töös ca 30 aasta jooksul näinud olen. Meil on kombeks kõik detailideni inimestele ette kirjutada. Vaata üle oma töötaja käsiraamat, töökorralduse reeglid, protseduurid. Jäta sisse see, mis on seadusega nõutud ja mis selgitab ettevõtte väärtusi, kuid eemalda kõik need punktid, mis kirjeldavad seda, mis hakkab juhtuma, kui sa midagi ei tee. Vaata neid asju läbi väärtuste ja kaasa inimesi kokkulepete tegemisse.
5. Väldi süüdlaste otsimist. Alusta oma meeskondade kaasamist probleemide lahendamisse, muuda see kultuuri osaks. Mõelge koos välja, miks tekkisid probleemid ja leidke koos töötajatega need vastused. Anna võimalus võtta vastutust. Aruta, kuidas saaks asju paremaks muuta nii töötajate kui ka klientide jaoks.
6. Muuda oma värbamist. Pea avatud jutuajamisi kandidaatidega. Otsi suhtumist, potentsiaali kui ka kogemusi. Enamik inimesi soovib edu saavutada.
Usaldus ja inspireeriv kultuur on võit kõikidele asjaosalistele. Parimad ettevõtted annavad oma töötajatele võimaluse juhindudes ettevõtte väärtustest teha iseseisvalt otsuseid ning olla kaasatud enda poolt parima andmisesse ja seeläbi kliendi parimasse teenindamisse.
Mikrojuhtimine on juhtimise viis, kus juht jälgib ja kontrollib oma töötajate tööd liiga sageli, liiga palju ning kipub tegema isegi otsuseid ja tegevusi töötajate eest ära. Sedalaadi juhtimisstiili puhul tuleb mängu usaldamise puudumine, soov oma ideid ja oskusi näidata ning kõrgendatud vajadusega pidevalt sekkuda otsustusprotsessidesse.
Mikrojuhid annavad üldjuhul teada, kuidas tuleks midagi teha, nad jälgivad pidevalt edusamme ning sekkuvad sageli, et veenduda, kas asjad liiguvad ikka vastavalt nende soovidele.
Mikrojuhtimine on ka soov ise liiga tihti ise “käed külge panna”
Mikrojuhtimisel võib kohata versiooni, kus otseselt ei väljendu see kontrolli omamises, kuivõrd soovis ise minna ja käed külge panna. Soov ise olla nö. rohujuure tasandil. Iseenesest ei ole selles ju ka midagi halba, kuid juhtimise tasemete mõttes peaksid kõik juhid jääma siiski endale seatud rolli tasemele. Ehk kui tegemist on tippjuhiga, siis tema vastutada on strateegiline juhtimine. Tippjuhina pead sa olema üldjuhul kursis, mida sinu ettevõtte inimesed teevad, kuid see ei tähenda, et sa peaksid kõikide asjadega ise kättpidi juures olema. Rolli ootus on oluline märksõna- igal tasandi juhilt oodatakse vastavalt tema rolliootuse kohast käitumist.
Viimasel aja on näha, et mitmed juhid tunnevad justkui uhkust selle üle, et nad on mikrojuhid. Nad tahavad olla kaasatud, teada kõike kõigest ja loomulikult rutata kõiki probleeme ise kohe ka kiirelt ära lahendama. Kõige kurvem selle asja juures on see, et need samad juhid näevad seda tõelise juhi tunnusena.
Soov kõikides asjades kaasa lüüa ja tahe kontrollida, võib viia meeskonnaliikmete demotiveerimiseni, loovuse vähenemiseni ja algatusvõime puudumiseni, töötajates võib tekkida õpitud abitus ning inimesed võivad hakata end tundma alahinnatuna.
Mikrojuhtimine viib nii meeskonna kui ka juhi läbipõlemiseni
Vaadates asja ka mikrojuhtimist harrastava juhi enda vaatenurgast. Mikrojuhtimine võib viia ka läbipõlemiseni, sest nad muutuvad ülekoormatuks vajaduse tõttu pidevalt jälgida ja sekkuda oma töötajate töösse.
Mikrojuhid on sageli perfektsionistid, kes soovivad, et nende meeskonna töö ja tulemused oleksid laitmatud. Saksamaa Marburgi Philippsi ülikooli psühholoogide Emily Kleszewski ja Kathleen Otto uuringud näitasid, et perfektsionism on peamine stressi ja läbipõlemise põhjus töökohal – nii perfektsionisti kui ka teda ümbritsevate inimeste jaoks.
See tekitab palju pettunud, ületöötanud meeskonnaliikmeid, kes ootavad, et te neile endiselt ütleksite, mida teha, teades, et nende töö ei ole kunagi piisavalt hea.
Samuti näitab Collinsi ja Collinsi uuring, et mikrojuhitud meeskonnad kogevad läbipõlemist kolm korda tõenäolisemalt. Veelgi hullem on see, et kui olete ise mikrojuht, ohustab teid tõenäoliselt ka läbipõlemine. Kui teie meeskond kasvab, ei saa te kõike kontrollida. Ja kui teie töökoormus suureneb, langeb teie töö kvaliteet, sest kogu teie meeskond sõltub teist liiga palju.
Mikrojuhtimine kahjustab usaldust ja moraali
Trinity Solutionsi läbiviidud uuringus, mis avaldati Harry Chambersi raamatus mikrojuhtimise kohta My Way or the Highway ütles 85 protsenti osalejatest, et mikrojuhid mõjutasid nende moraali negatiivselt. Autor Muriel Maignan Wilkins selgitab allolevas tabelis (Harvard Business Review), kuidas mikrojuhid võivad sageli öelda asju, mis tekitavad nende meeskonnas tunde, et neid ei saa usaldada.
Mikrojuhtimine hübriidtöö maailmas
Kuidas avaldub mikrojuhtimine tänapäevases hübriidtöö maailmas? Hübriidtöö meeskonnaga näeb mikrojuhtimine välja sageli pikkade koosolekutega, kus tihti räägib ainult juht. Ta küsib ülesannete staatust ja annab pärast töö lõpetamist tagasisidet, keskendudes peamiselt nendele asjadele, mida kõike tuleks veel teha ja kuidas võiks kõike teha. Iga otsus tehakse ülalt alla ja seda peaks täitma juhi määratud tempos ja ajaks. Ilmselgelt ei tekita selline olukord muud, kui töötajates usaldamatuse tunnet ja õpitud abitust.
“Mikrojuht “räägib” ja keskendub küsimusele “Kuidas?”. Liider “küsib” ja selgitab “Miks?”. Mikrojuht soovib teie tööd omada ja annab tagasisidet liiga hilja. Liider soovib, et te omaksite tööd ja annab teile pidevalt sisendit” 2023 Walt Rakowich
“You must be interested in finding the best way, not in having your own way.”
– John Wooden, 10-time NCAA Men’s Basketball Champion as coach of the UCLA Bruins
Kuidas teada, kas ma ise olen mikrojuht või mitte? Siinkohal on abiks nende kolme küsimuse küsimine ja neile ka ausalt vastamine:
Kas teie kinnisideeks on olla pidevalt kursis, kuidas teie meeskond oma ülesandeid täidab?
Kas kardate delegeerida ja vaatate kõik ise üle?
Kas avastate end pidevalt oma meeskonnaliikmete vigu parandamas?
Kui vastus nendele kolmele küsimusele on jaatav, olete tõenäoliselt mikrojuht!
Töötajad, kes saavad töötada nii kontoris kui ka kaugtööna tunnevad end oma organisatsioonikultuuriga rohkem seotud kui teised. Nii väidavad viimased uuringud.
Organisatsioonikultuur mõjutab tootlikkust, töötajate heaolu, tööandja brändi ja palju muud, mis kokkuvõttes viib kõik paremate äritulemusteni. Nagu me kõik teame, siis ka hübriidtöö on tulnud meie ellu jõulisemalt alles viimased 2-3 aastat ning nüüdseks on see muutunud paljude inimeste jaoks ootuspäraseks.
2022 Merceri uuringus toodi välja, et kui veel enne 2020 aastat oli loomulik töötamise viis põhikoht ja nö. kontor, siis üha enam mõtlevad inimesed oma elustiili peale ning selle peale, kuidas töö on üks osa elustiilist ja töö koos töötamise viisiga peab sobituma muu eluga. Ja vanusel ei ole siin vahet. Inimesed ei taha enam ettevõttes töötada; nad tahavad mõne ettevõttega koostööd teha (Mercer Global Talent Trends, 2022)
Kuna paljud ettevõtted kasutavad hübriidtööd, siis on üks küsimus tõusnud teistest olulisemaks- kuidas on selliselt puhul lood organisatsioonikultuuriga? Levinud on arvamus, et kui töötajad on füüsiliselt koos, tekivad neil olulised sotsiaalsed sidemed, mida ei saa asendada e-posti, veebikeskkonna või Slackiga. Juhtidelt kuuleb sageli murelikke noote- kuidas luua meeskonnatunnet ning parandada koostööd, kui inimesed on vahelduva eduga laiali nii kontorites, kodudes? Kas see on tegelikkuses ka probleem? Või on see kinni meie vanades harjumustest ja mõttemustrites?
Hiljutise Gallupi uuringu kohaselt toodi välja, et hübriidtöötajad tunnetavad organisatsioonikultuuriga seotust üsna hästi. Uuringu tulemused näitasid, et hübriidtööd tegevad töötajad olid 3,7 korda tõenäolisemalt pühendunud; 5,2 korda tõenäolisemalt soovitasid oma organisatsiooni kui suurepärast töökohta; 68% väiksema tõenäosusega tundsid end läbipõlenuna ning 55% väiksema tõenäosusega olid uue töökoha osas ringi vaatamas.
Kuidas hübriidtöö parandab ettevõtte kultuuri?
Reaalsus on see, et kontor ja töötamise koht ei võrdunud kunagi organisatsioonikultuuriga. Gallupi andmed näitavad, et vaatamata märkimisväärsetele investeeringutele “organisatsioonikultuuri”, on sellel väga vähe kasu. Siinkohal küll USA näitel aga kõnekas fakt sellegi poolest. Ainult kaks töötajat kümnest tunnevad end oma organisatsioonikultuuriga seotud. Kuigi isiklik suhtlus on võimas, siis sellest ainult ei piisa , et luua organisatsioonikultuuriga seotust.
Töötajad, kes teevad hübriidtööd võivad tunda end rohkem seotuna oma organisatsioonikultuuriga, kuna neil on tunnetus, et organisatsioon panustab neisse rohkem ja nende heaolu pärast tuntakse muret. Töötajatel on valikuvõimalus nii kontoris kui ka kaugtöö suhtes. Neil on isiklik vabadus valida ning tulles kontorisse võetakse seda kui kvaliteetaega ja väärtustatakse selle kasutamist. Töötajad tunnevad tõenäolisemalt, et nende organisatsioon hoolib neist, mis omakorda paneb nad tundma end rohkem seotuna organisatsiooni väärtuste, missiooni ja eesmärgiga.
Üldiselt võib nimetada hübriidtöö võimalust enamiku töötajate jaoks positiivseks. Välja arvatud ühe erandiga: juhid.
Hübriidtöö levikuga on kõige rohkem hädas juhid
Nimelt leiab Gallupi analüüs, et juhid kogevad hübriidset töökohta erinevalt kui muud rollid organisatsioonis. Hübriidjuhid tunnevad end vähem seotuna ettevõtte kultuuriga kui need juhid, kes teevad oma tööd kontoris kohapeal.
Juhid vastutavad oma meeskondadele kaasahaarava töökeskkonna loomise eest ning meeskonnaliikmete õiglase kohtlemise eest. Juhid vastutavad ettevõtte väärtuste ja kultuuri tõlgendamise eest täiesti uues tööparadigmas, luues sobiva töökeskkonna. Seda kogemust ja oskust on veel vähe ning eelnevad harjumused on visad muutuma.
Varem toetusid juhid sageli oma meeskonnale, või siis teistele juhtidele ning see aitas väljakutsetega toime tulla. Nüüd ei pruugi need kolleegid enam olla nii kättesaadavad kui kontoris. Juurdepääs sotsiaalsetele või muudele ressurssidele võib olla varasemast keerulisem. Teisisõnu, juhtidel puudub tõenäoliselt kaaslaste ja organisatsiooni tugi, isegi kui nad ise toetavad oma meeskondade üleminekut hübriidtööle.
Näpunäiteid hübriidtöökoha edendamiseks
Hübriidtöö on uus reaalsus, millega tuleb lihtsalt arvestada. Isegi kui meile tundub, et kõik inimesed tahaksid või peaksid kontoritesse tagasi tulema, siis tegelikkus ilmselt päris nii ei lähe, sest juba täna on eelistatuim viis tööd teha selline, mis on töötaja enda valik. Ja see sisaldab võimalusi nii kaug- , kui ka hübriidtööks.
Hübriidtöö on kaotanud traditsioonilise juhi arhetüübi, kes liigub majas ringi ja peatub töötajate töölaudade juures, kohvitass käes. Tulemused on praegu olulisemad kui kella vaatamine. Hübriidtöö on kaotanud täielikult asukoha mõiste, asetades tähtsuse sellele, KUIDAS töötajad töötavad selle asemel, et kus nad töötavad.
Tänapäeval peavad juhid olema töötajate heaolust teadlikumad ja nad peavad teadma, kuidas pidada individuaalseid juhendamisvestlusi, mis tunduvad autentsed ja loomulikud – ja see on oskus, mida saab õppida. Paljudel juhtidel kahjuks puudub kogemus või koolitus hübriidmeeskondade juhtimiseks. Hübriidjuhtimine nõuab tihedamat meeskonnasuhtlust ja koordineerimist.
Ei maksma karta organisatsioonikultuuri kaotamist hübriidtöö või kaugtöö tõttu. Hirm organisatsioonikultuuri kokkuvarisemise ees on tõenäoliselt liialdatud. Oluline on kuulata, mida töötajad küsivad ja soovivad. Juhid võivad hübriidtöö pärast mures olla ja neil on ka selleks mõjuvad põhjused. Kuid ka hübriidsed töökohad võivad olla tugeva organisatsioonikultuuriga ning seda juhul, kui juhid keskenduvad suhetele, annavad võimaluse inimestel teha oma valikuid ning tuginevad uute oskuste omandamisele, mis aitavad ühendada meeskondi.
Mida tegid kiire kasvuga edukaimad organisatsioonid aastatel 2020–2021 teisiti?
36% pakkus neljapäevase töönädala võimalust. 47% kohandas inimeste juhtimise strateegiaid, et meelitada ligi vabakutselisi ja muid ebatraditsiooniliste töövormidega töötajaid. 51% küsis töötajatelt, kus nad tahavad töötada ja kuidas nad kõige paremini töötavad. 52% organiseeris tehnoloogilised töövahendid ümber hübriidtöö jaoks. 54% panustad paindlikesse kultuuri kujundavatesse praktikatesse. (Mercer Global Talent Trends, 2022)
Peamine, mida edukaimad ettevõtted on suutnud teha- ehitada oma organisatsioonis üles partnerluse mõtteviis, usaldus, läbipaistvus ja õiglus. Ja see on tavapärane ootus juhtimisele ning ei ole vahet, millisel viisil organisatsioonis töötatakse.
Olen aastakümneid töötanud organisatsioonides, kus on suur hulk neid inimesi, kes oma igapäevatööd teevad eesliinil ehk teenindavad otseselt kliente või on siis nõutud oskustöölised. Ametid on olnud väga erinevad- elektrikud, tehnikud, teenindajad, turvatöötajad, autojuhid, bussijuhid, lukksepad, ehitustöölised, sorteerijad, traktorite-, treilerite-, või ekskavaatoritejuhid jne.
Need on inimesed, kellest üsna tihti sõltub ettevõtte maine, sest nad on kliendile lähedal, nende töö on alati tähelepanu keskpunktis ning nende panus on tihti suurem, kui me seda ise igapäevaselt arvame. Oleme ausad, kui poleks neid inimesi, siis poleks meil kontoris ka midagi teha. Nende töötajate motivatsiooniga tegelemine jääb aga sageli tahaplaanile, töötasudega väga ei hiilata ning tihti on vähene panus ka igapäevastesse töötingimustesse.
Harvard Business Review uuring toob välja, et 383 ettevõtte juhist ütles 78%, et nad arvavad, et eesliinitöötajate kaasamine, nende innustamisele ja motiveerimisele suurema tähelepanu pööramine kasvatab organisatsiooni tuleviku edu ning on selle jaoks ülioluline. Miks siis vaatamate sellele teadmisele, me sellesse nii vähe panustame?
Meie enda hoiakud ja suhtumine juhtidena võivad tekitada äritulemuste langust!
Kes meist ei oleks kurtnud selle üle, et tööd on palju, päevad on pingelised, aega ei ole, tahaks puhata? Probleeme on palju, miks ma seda teen? Olen kõigest väsinud jne. Kõlab ilmselt tuttavalt. Kõik on siiski sinu enda valikute küsimus. Miks sellest aru saamine meil tihti kaua aega võtab? Miks mõni inimene sellest lõpuni aru ei saagi? Eks see ongi see valikute küsimus.
Ma alustan sellest, et kuidas me ise piirame enda mõttemaaima ja seeläbi ka enda käitumist. Usun, et te kõik olete kuulnud platseeboefektist. “Platseeboefekt on nähtus, mille puhul organism reageerib mingi teguri toimele vastavalt ka siis, kui see tegur on asendatud millegi muuga – piisab organismi ootusest, et tegu on tegeliku teguriga. Näiteks võib tegu olla toimeainevaba ravimiasendajaga, mis ravimi mõju ikkagi esile kutsub” Ehk siis, me usume, et miski meid aitab ja sisendame seda endale ja see toimib.
Kas te olete kuulnud ka Noceboefektist? Väidetavalt tekib noceboefekt siis, kui inimese negatiivsed ootused põhjustavad negatiivsema mõju, kui see muidu oleks. Aastaid tagasi kuulsin esimest korda Mare Porki koolitusel Nocebo efektist ja see pani mind tõsiselt mõtlema. Sel hetkel rääkisime mitte ravimitest, vaid sellest, kuidas me ise endale tekitame Noceboefekti: “Mul ei ole aega; mul on palju tööd; ma ei saa hakkama; ma ei ole piisavalt edukas; mina küll selleks võimeline ei ole; mul on kalender nii täis; mul on nii palju tegemist; ma olen nii hõivatud kõikide tegevustega” jne jne.
Töökiusamine on teema, millest on üha enam ja enam rääkima hakatud. Edukamad ettevõtted tõstavad oma inimeste teadlikkust, loovad ennetavaid meetmeid ning kujundavad võimalusi avatult rääkimiseks ning märkamiseks. Kui aga siiski on tunne, et organisatsioonis esineb teemasid, mis saranevad töökiusamisega? Mida selle teadmisega peale hakata?
Töökiusamist defineeritakse kui pidevat väärkohtlemist töökohal. See võib hõlmata selliseid käitumisviise nagu verbaalne kriitika, isiklikud rünnakud, alandamine, alavääristamine, tõrjumine. Töökiusamine avaldub enamasti läbi suhtluse, sotsiaalsete tegevuste ja psühholoogiliste manipulatsioonide, mille tõttu see ei pruugi olla alati teistele nähtav. Harvadel juhtudel esineb töökiusamist ka füüsiliselt (www.töökiusamine.ee)
Milline käitumine on töökiusamine?
Töökiusamisena võib käistleda käitumisviise, kus pidevalt tehakse kellegi suunal kriitikat, alavääristatakse, kasutatakse isiklikku rünnakut, alandatakse verbaalselt või tõrjutakse ning ignoreeritakse inimest järjepidevalt. Oluline on märkida, et kiusaja ja ka kiusatav võivad olla olenemata enda rollist või ametipositsioonist töökohal. Töökiusamisega tegelevate organisatsioonide väitel on ligi 30% töötajatest tööl kogenud kiusamist. Peamised töökiusamise viisid, mida välja tuuakse on:
solvamine, isiklikud rünnakud
kellegi pingutuste ja töö mahategemine
häbistamine ja mahategemine kaastöötajate või klientide ees
