Kuidas “nügida” organisatsioonikultuuri muutust?

Väga paljud organisatsioonid räägivad organisatsioonikultuuri arendamisest ja selle muutmise vajadusest. Proovime lahti mõtestada, mis on organisatsioonikultuur? Miks seda on vaja muuta ning kuidas seda muutmist praktiliselt ette võtta?

Organisatsioonikultuuri all mõistetakse ettevõtte töötajate käitumistavasid, need on ettevõtte väärtused ja hoiakud ning uskumused, mida ettevõttes viljeletakse. Ettevõtte kultuur peegeldub välja suhtlusesse kliendiga ning on päris hästi tajutav, kui suhelda ka ettevõtte töötajatega. Mingid kultuuri elemendid on kiiremini hoomatavad, mingid elemendid ilmnevad pärast mõnda aega selles keskkonnas viibimist. Ei saa öelda, et üks ettevõtte kultuur on hea ja teine halb- on lihtsalt erinevad väärtused, tavad, normid, kokkuleped ja kombed. Sellest kooslusest tulebki kokku ettevõtte omapära ehk nii öelda ettevõtte DNA ehk see meie miski, mis meid eristab teistest.

Continue reading “Kuidas “nügida” organisatsioonikultuuri muutust?”

Juht- kas sina tead milliseid emotsioone sa oma inimestes tekitad?

Kui sageli mõtleme me selle peale, mis emotsioone me juhina igapäevatöös tekitame? Millise meeleolu loome töökeskkonda? Millise tuju loome igapäevaselt kontorisse tööle astudes ning mis toimub meiega virtuaalses koosoleku maailmas? Kui tihti sa juhina ise vaatad ja kuulad end kõrvalt?

Tänases tööjõuru olukorras mõtlevad kõik organisatsioonide, kuidas teistest eristuda ja kuidas oma inimesi motiveerida. Selle asemel, et pidevalt mõelda üha uusi ja uusi motivatisooni võimalusi (mis on ka oluline) võiks korraks teha oma ettevõttes vaatluse teemal- milliste käitumisviisidega me oma inimesi demotiveerime ning oma töötajates päevast päeva erinevaid negatiivseid tundeid üha uuesti ja uuesti loome?

Positiivne suhtumine on väga võimas instrument organisatsioonikultuuri kujundamisel.

Ettevõte tulemuste saavutamine on otseses seoses juhtide emotsioonide väljendamise ja kontrollimisega. Juhid võiksid teada, et emotsioonid mängivad organisatsioonis olulist rolli. Neid saab kasutada uute sündmuste või olukordade positiivseks kujundamiseks, innustamiseks, eesmärkide saavutamiseks ja positiivseks suunamiseks.

Positiivseid emotsioone seostatakse järjekindlalt parema jõudluse, kvaliteedi ja klienditeenindusega – see kehtib kõigi rollide ja tegevusalade ning erinevate organisatsiooniliste tasandite puhul. Negatiivsed emotsioonid, nagu grupi viha, kurbus, hirm ja muu sarnane, põhjustavad tavaliselt negatiivseid tulemusi, sealhulgas kehva tulemuslikkust ja suurt voolavust.

Kognitiivne kultuur on organisatsiooni edu jaoks vaieldamatult oluline. Kuid see on vaid osa loost. Teine kriitiline osa on see, mida me nimetame grupi emotsionaalseks kultuuriks: ühised afektiivsed väärtused, normid, artefaktid ja eeldused, mis juhivad, milliseid emotsioone inimesed omavad ja väljendavad tööl ning milliseid on parem alla suruda. Kuigi peamine erinevus on siin mõtlemine versus tunne, edastatakse kahte tüüpi kultuuri ka erinevalt: kognitiivset kultuuri antakse sageli edasi verbaalselt, samas kui emotsionaalset kultuuri antakse edasi mitteverbaalsete näpunäidete kaudu, nagu kehakeel ja näoilme (Harward Business Review- Manage Your Emotional Culture)

Emotsionaalne kultuur mõjutab töötajate rahulolu, läbipõlemist, meeskonnatööd ja isegi finantstulemusi ja töölt puudumisi.

Viimase kümnendi jooksul läbi viidud uurimistöös on leitud, et emotsionaalne kultuur mõjutab töötajate rahulolu, läbipõlemist, meeskonnatööd ja isegi finantstulemusi ning töölt puudumisi. Arvukad empiirilised uuringud näitavad emotsioonide olulist mõju sellele, kuidas inimesed ülesandeid täidavad, kui kaasatud ja loovad nad on, kui pühendunud nad oma organisatsioonidele on ja kuidas nad otsuseid langetavad.

Samuti ei saa märkimata jätta ka näoilmeid ja kehakeelt. Need on võrdselt võimsad. Kui juht tuleb järjekindlalt tööle vihase väljanägemisega (kas ta tahab seda või mitte), võib ta arendada vihakultuuri. See nähtus on üllatavalt levinud. Ka kontori sisekujundus ja sisustus võivad vihjata sellele, mida oodatakse või mis on emotsionaalselt sobiv. Fotod töötajatest, kes seltskondlikel üritustel naeravad, või kabiini seintel istuvad tegelaskujud võivad anda märku rõõmukultuurist. Märgid koos reeglite ja nende rikkumise tagajärgede loendiga võivad peegeldada hirmukultuuri. Mugavad toolid ja salvrätikud väikestes konverentsiruumides annavad märku, et on hea oma hinge paljastada või vajadusel nutta. Millised kutluuri kujundamise elemendid on sinu organisatsioonis?

Indiviidid püüavad kinni kaaslaste emotsioonid

Sotsiaalpsühholoogia uuringud on pikka aega näidanud, et indiviidid kalduvad järgima grupi emotsionaalse väljenduse norme, jäljendades teisi soovist meeldida ja olla aktsepteeritud. Seega hakkavad tugevas emotsionaalses kultuuris töötajad, kes muidu ei tunneks ega väljendaks väärtustatud emotsioone, seda demonstreerima – isegi kui nende esialgne motivatsioon on pigem järgida kui kultuuri omaks võtta.

Grupirituaalide antropoloogilistes uuringutes leiti, et strateegiline emotsionaalne väljendus hõlbustab grupi ühtekuuluvust, ületades individuaalseid tundeid ja sünkroniseerides inimestevahelist käitumist (Harward Business Review- Manage Your Emotional Culture)

Mõista, et sinu käitumine, lisaks sinu sõnadele, on töötajate jaoks oluline!

Negatiivsuse, stressi, halvustamise, pideva rahulolematuse, survestamise väljendamine organisatsioonis võib töötajates tekitada nii ärevust, viha kui ka apaatiat. See kasvatab töötajates tunnet, et nad ei ole väärtuslikud, mille tulemusena langeb nende töö panus ja tahe anda endast maksimum. Juht, kes järjekindlalt survestab töötajaid, muudab keskkonna kõigi töötajate jaoks ebamugavaks ning ebaproduktiivseks. Enne iga oma negatiivse emotsiooni väljendamist proovige mõelda, millise sõnumi see töötajatele saadab ja kas see toob kaasa positiivseid, produktiivseid tulemusi!

Mõelge alati tagajärgedele! Juhi negatiivsuse lühiajaline puhang võib avaldada töötajatele püsivat mõju. Kuigi negatiivsete emotsioonide väljendamine võib pakkuda juhile endale ajutist kergendustunnet, ootavad töötajad muutuste ajal juhilt juhisei ning teavet, sealhulgas suunavat käitumist. Juht, kes oma viha või pettumust pidevalt välja näitab, võib luua stressikeskkonna, kus inimesed kardavad etteheiteid. Nad kardavad oma ideid välja tuua või kohtlevad üksteist vähese kannatlikkuse ning vähese austusega. Sa saad olla ise juhina oma käitumisega eeskujuks, et seda hoiakut muuta.

Juhid ei ole sageli piisavalt teadlikud sellest, kui suur mõju on neil emotsionaalse kultuuri loomisel.

HBR

Mis sa arvad, kui sa teeksid eksperimendi ja paigaldaksid kontori ukse juurde aparaadi, kus iga töötaja saab vajutada oma hinnangu enda tunnetele, millega ta ettevõttest lahkub. Töötajad saaksid registreerida oma tegelikke emotsioone ja neil oleks valida viie nupu vahel: naeratav nägu, kui nad tundsid end sel päeval tööl õnnelikuna, mossis nägu, kui nad tundsid end kurvana. Midagi analoogset nagu on meil Tallinna Lennujaamas “Happy or Not” lahendus. Selliseid lahendusi on juba osades organisatsioonides, mujal maailmas, kuid kahjuks enamik ettevõtteid pöörab sellele veel vähe tähelepanu, et uurida kuidas nende töötajad end tunnevad. Tihtilugu ei taha juhid mõista, kui olulised on emotsioonid õige kultuuri ülesehitamisel.

Mida siit järeldada? Ligi 30 aastat tagasi leidsid sotsiaalpsühholoog Phil Shaver ja tema kolleegid, et inimesed suudavad usaldusväärselt eristada 135 emotsiooni. Kuid kõige elementaarsemate – rõõmu, armastuse, viha, hirmu, kurbuse – mõistmine on hea koht alustamiseks igale juhile, kes püüab juhtida emotsionaalset kultuuri! Alustame endast ja analüüsime- millist emotsiooni mina igapäev oma meeskonnas loon?

Loe lähemalt:

Harward Business Review- Manage Your Emotional Culture.

Loe ka: Kas usaldus meeskonnas on ainult hea läbisaamine?

Viimase aja popimad küsimused “kontor või kodukontor?”

Olen viimasel ajal koolitades pidevalt kuulnud juhte rääkimas ja mõtisklemas- kuidas saada hakkama olukorraga kus osad töötajad tahavad kodukontoris olla ja teised tahavad kontorisse tulla? Nii need juhid selle teemaga pidevalt maadlevad. Kuidas leida tasakaal ja mis siis ikkagi on õige?

Ilmselt ühest vastust sellele küsimusele ei olegi, kuid hea on natuke mõtiskleda nüansside üle, mis võiksid kallutada otsuseid, kas natukene ühele või teisele poole.

Tänapäeva juhtimises on üha olulisemaks muutumas personaalne lähenemine. Mida rohkem sa tööandjana suudad leida võimalusi pakkumaks paindlikke töövorme, seda suurem on tõenäosus, et sinu ettevõttesse kandideerijate hulk suureneb. Kuid kui palju siis ikkagi peab kohanema tööotsijate soovidega?

On palju vastuväiteid, et nii ikka ei saa, et lõputult kohaneda ja vastu tulla kandideerijate soovidele. Ilmselt ei saagi. Kuid mõtlema peaks sellele, et kui me ei kohandu tööjõuturu ootustele ja vajadustele, siis kas meil on lõpuks valida endale ka uusi inimesi tööle.

Tööandja peab kohanema tööturu olukorraga, mitte vastupidid. Me tööandjana võime deklareerida, et meil on sellised reegid ja me ei kavatse midagi muuta ega ümber kujundada. Eks ka nii võib tegutseda, kuid ühel hetkel tabab sellist organisatsiooni olukord, kus pole enam kedagi tööle võtta. Sa ei suuda lõputult seista vastu väliskekskkonas toimuvatele muutustele, põlvkondade ootustele jmt.

Continue reading “Viimase aja popimad küsimused “kontor või kodukontor?””

Konfliktihirm ja konfliktide kasu.

Taaskord võtame teemaks meeskonnatöö ja usalduse meeskonnas. Kui eelmises blogis rääkisime usalduse olulisusest meeskonna tulemuste saavutamisel ning usalduse kasvatamisest, siis seekord keskendume Patrick Lencioni poolt kirjeldatud viiest eksimustest (usalduse puudumine, konfliktihirm, vähene pühendumine, kohustamise vältimine, ükskõiksus tulemuste suhtes) konfliktihirmule, kui ühele olulisele eksimusele, millega mitmed meeskonnad kokku puutuvad. Konflikti tähtsus meeskonna arengus on alahinnatud.

Lõputu harmoonia.

Meil on kombeks olla vaoshoitud, viisakad. Läbi aja on meid õpetatud- ära topi oma nina teiste asjadesse ja oleme õppinud ignoreerima. Nii ka meeskonnas. Me küll näeme ja kogeme, et midagi meile ei meeldi, näeme kellegi poolt ebaõiglast suhtumist kolleegidesse, märkame ebasobivat käitumist, tajume ebapädevust ja tolereerime asju, mis mitte kuidagi ei ole tegelikult aktsepteeritavad meeskonnas.

Kuid me ei juhi sellele tähelepanu. Miks? Seda on raske teha. Sedalaadi tagasisidet on raske anda. Neid teemasid on keeruline ja ebamugav “lauale” tuua. Me näeme, et kõik asi häirib aga ei ütle, sest see on meile endile ebamugav ja võib riivata teise osapoole tundeid.

Nii võibki juhtuda, et meeskond, kes justkui mõnusasti koos tegutseb peidab ja varjab enda sees mitmeid ja mitmeid ohuallikaid, rääkimata teemadest, mis meeskonnaliikmeid häirivad. Kuid mitte keegi ei võta neid teemasid üles ning igaüks mõtleb, et miks mina.

On väga levinud müüt, et tõeline meeskond töötab täielikus harmoonias ja neil ei esine kunagi lahkhelisid ega arusaamatusi. Kuid tegelikkuses on asjalood sellised, et edukas meeskond kogeb konflikte, sest see on paratamatu, kuna niipalju kui on erinevaid inimesi on ka erinevaid arvamusi ja käitumisi. Edukas meeskond toob konfliktid esile, räägib nendest, arutleb, leiab lahendused ja õpib nendest.

Continue reading “Konfliktihirm ja konfliktide kasu.”

E-kirjad – kolme peaga lohe!

Olen juba üle aasta saanud oma tööpäevi, töökorraldust ja tegemisi ise sättida. Kogu see olukord on andnud võimaluse ümber kujundada oma töökontori ja kodukontori vahekord, muuta koolitused veebipõhiseks ning kõike muud, mis tähendab rohkem isoleeritust ja vähem näost-näkku otsesuhtlemist. Kuid on üks lõputu kolme peaga lohe nagu e-post, mille peale on hakanud kuluma rohkem aega kui sooviks.

Sedalaadi töökorraldus on toonud aga kaasa ka lõputud Temasi ja Zoomi koosolekud ning suurema mahu e-posti. See on teema, millega me pidevalt ilmselt kõik tihti kokku puutume- meie enda e-post, mis täitub kui võluväel ja mille üle meil justkui puudub kontoroll. Kes teist ei oleks tundnud seda tunnet, et vastad kõikidele e-kirjadle ära ja lähed rahuliku südamega magama ning hommikul vaadates postkasti, on sinna jälle tulnud uued kirjad, uued teemad, millega pead hakkama tegelema. Ja kõik need on olulised, sest mitteolulised saad sa ju ära kustutada.

See on nagu kolme peaga lohe, mida sa üritad vaigistada, kuid kes muudkui võtab võimust ja kasvab.

Kuidas selle kolmepealise lohega toime tulla? Otsisin vastust teemale korraldada e-postiga tööd efektiivsemalt. Nendele kirjadele peab ju vastama, kuid samas tahaks saavutada rahulolu tunnet, et oleksid ise rahul ning teiste inimeste ees ka end kehvasti ei tunneks tegemata tööde pärast.

Kirjanduse ja enda kogemuste abil siin siis mõned näpunäited.

1. Töötle oma e-posti üks kord päevas.

Leia selleks sulle sobiv ajavahemik, millal sa oma e-posti vaatad ja ürita panna need tähtsuse järjekorda. Proovi vaadata kirjade sisu selliselt, et keskenduda 20% nendele kirjadele, mis reaalselt loovad 80% väärtust. Vasta kiiret vastamist võimaldavad kirjad kohe ära ja saa need oma postkastist minema. Teine osa kirjadest märgista ära süvenemist vajava märkega ning suuna need kas teise kataloogi või jäta märgistusega oma postkasti. Võta nendega tegelemine ette 1-3 tööpäeva jooksul.

Siin on üks erand, mida tuleb alati silmas pidada- sinu lähedased, sõbrad ja parimat kaaslased väärivad seda, et olla selle 20% tähtsamate seas! Nende pealt ei tohi teha allahindlust.

Minu puhul toimib alati see reegel- loen kirja sisu koheselt läbi ja siis otsustan sisust tulenevalt, millal sellega tegeleda. Märgin kirja mitteloetuks ja sean sellele tähtaja. See annab võimaluse teemasse süveneda ning vastata siis, kui õige aeg käes on. Lisaks ei kao see teema ka fookusest.

2. Sa ei pea igale kirjale vastama

Sa ei pea tõepoolest igale kirjale vastama. Kõlab nagu mitte väga sõbraliku ning lisaks teenindusvalmidust eirava soovitusena, kuid tegelikkuses üsna rakendatav. Vaata kirjade sisu ja mõtle, kas seal ikka on ootus sinu vastusele? Kas seal on veel keegi, kellele see kiri on saadetud? Kas seal oodatakse sinu reageerimist või on see siiski ainult sulle teadmiseks? Mõtle sellele, kas sellele kirjale vastamine annab nii sulle kui ka saatjale lisandväärtust. Eriti kehtib see nende kirjade osas, kus on mitu adressaati ja sina võid olla üks nendest, kellele on see saadetud teadmiseks või koopiana.

3. Loo oma e-posti struktuuri puu

Minu puhul pole see kunagi toiminud, kuid tead inimesi, kes väga edukalt tõstavad oma e-posti vastavalt teemale kategooriatesse ja tegelevad nendega siis, kui õige aeg käes on. Inimesed on erinevad- proovi, katseta- see võib sinu puhul päris hästi toimida.

4. Kasuta filtreid, mis aitavad automaatselt e-posti soreerida ja paigutada õigesse prioriteetsuse järjekorda.

Jällegi teema, mida mina ise ei kasuta, kuid julgen soovitada tuginedes tuttavate kogemustele, kellele selline lähenemine väga hästi sobib. Eriti just nende inimeste puhul, kus on üsna tihti samad saatjad ning erinevate infokirjade hulk võib ka väga suur päeva jooksul olla.

5. Kasuta 1-minuti reeglit!

Kui kirjale vastamiseks kulub kuni 1 minut, siis vasta sellel kohe ja arhiveeri see teema. Ära pühenda sellele rohkem aega. Tehtud! See aitab lahti saada mitmetest teemadest, mis muul viisil jääksid nö. õhku rippuma.

Sama reegel kehtib ka ebameeldivate ja tüütute teemade osas. Tee see kohe ära ja lase oma aju sellest vabaks. Mida rohkem sa neid ebameeldivaid asju edasi lükkad, seda rohkem sa oma aju sellega koormad.

6. Loe ainult neid e-kirju, mis on olulised. Kustuta!

Ilmselt oled ka sinu liitunud erinevate meili listidega ja saad sealt nii reklaampakkumisi, koolituspakkumisi, sisuartikleid, soovitusi, nõuandeid jne. Need on kirjad, mis laekuvad postkasti ja automaatne suunamine teatud kausta annab sulle võimaluse võtta nendega tegelemine ette siis, kui sul selleks vaba aeg juhub olema. Nii ei ole need sul silme ees kui tegemata ja lugemata kirjad, vaid sa tead, et nad on teadlikult lugetama jäetud.

Jällegi on siin taga psühholoogiline aspekt. Kui sa vaatad oma e-posti ja seal on liiga suur hulk lugemata kirju, siis tekitab see ärevust. Kui sa aga tead, et nendest osa on sinu enda soovil sinna tõstetud, siis teadlik suhtumine aitab asja kontrolli all hoida.

7. Sea endale aja limiit, kui palju aega sa päeva jooksul kirjadega tegelemisele kulutad.

See soovitus haakub soovitusega nr. 1 – Töötle kirju kord päevas. Siin on hea tunda enda harjumusi ja leida sobiv lahendus, sest vahel on kergem terve päeva vältel kiirelt reageerida (kuigi see katkestab süvenemise ja tekitab “multitaskimise” fenomeni). Teisalt 1 kord päevas ja ajalise limiidaga võib juhtuda see, et e-postkasti sisu kasvab kiiremini, kui sa tegelikkuses reageerida jõuad.

Nii nagu kõikide asjadega – vaata, mis sulle sobib ja mis sinu puhul toimib!

Mäletan kunagi ammusest Kristjan Otsmanni Ajajuhtimise koolitusest tõeterasid, mida ma väga hindan, kuid mis minu puhul ei saanudki toimima just seetõttu, et need ei olnud minu jaoks ja ei ole ka senini. Näitena võin tuua seda, et Kristjan toona rääkis, et Post-It meetod ei ole hea meetod, kuid see on ka täna minu puhul kasutuses ja mulle see väga sobib. Ilmselgelt saan ma aru, et see ei ole maailma parim meetod- kuid… mulle meeldib 🙂

Samuti ei ole ma lahti saanud kirjadele kiirelt vastamisest. Kasutan valdavalt seda tehnikat, et vastan 1 minuti kirjad kiirelt ära, süvenemist vajavad loen läbi ja jätan õige aja ootele ning täiesti ebavajaliku kutstutan nüüd juba palju rahulikuma südamega. Kõikide asjadega ei pea kursis olema ja kõike ei pea lugema. Tänapäeva elutempo ja infovoog tekitab paratamatult selle, et tuleb osata öelda “EI” ja säästa iseennast.

Niipalju, kui on erinevaid inimesi, on ka erinevaid viise ja võimalusi enda töö efektiivsemaks korraldamiseks. Oluline on see, et sa proovid ja katsetad ning seeläbi õpid ja leiad viisi, mis sinu puhul toimib ning aitab sul olla efektiivne.

Kuidas aga olla efektiivne õigeid eesmärke seades ning millised metoodikad siin abiks võivad olla, seda loen minu blogist- see üks ja ainus tähtis asi- eesmärk!

Lisa lugemist: 11 Simple Tips to Effective Email Management.
27 Email Management Tips From ‘Inbox Zero’ People.

Kas usaldus meeskonnas on ainult hea läbisaamine?

Tihti kuulen juhtidelt, et nad on üsna kindlad selles, et neil on meeskonnas omavahel suur usaldus. Kõik inimesed saavad vabalt rääkida, saadakse omavahel hästi läbi ning kõik sujub suurepäraselt. Justkui tundub, et meeskond toimib ning teineteist usaldatakse ja kõik on olukorraga rahul. Kuid mis on see, mis juhtidel märkamata jääb? Kas hea läbisaamine on ka tegelikult see, kus saame rääkida kõrgest usaldusest meeskonnaliikmete vahel? Kas me juhtidena märkame kõiki neid käitumisi ja märke, mis reedavad kõrvaltvaatajale selle, et meeskonnas pole usaldusega kõik päris korras?

Usaldusväärses keskkonnas näitavad inimesed üles initsiatiivi ja annavad endast parima.

Meeskonnaliikmete usaldamine võib väga suurel määral mõjutada tulemuslikkust ja eesmärkide saavutamist. Kui inimene tunneb, et teda usaldatakse, siis seda suurem on pingutus ning tugevam ja parem emotsionaalne seisund oma töö paremaks tegemiseks. Usalduse puudumine rikub meeskondi ja ka organisatsioonikultuuri. Usalduse puudumisel võib üsna kiirelt muutuda õhkkond mürgiseks, tekivad suhtlemise tõkked, info varjamine ja moonutamine, võistlemised.

Uuringud näitavad, et usaldusväärsetes keskkondades näitavad inimesed üles initsiatiivi ja annavad endast parima. Nad on uhked, et saavad olla meeskonnas ja on kõrgelt motiveeritud tulemusi saavutama. Nad tunnevad end kindlalt. Nad teavad, mida neilt oodatakse ja mida nad võivad vastutasuks saada. Nad ei hoia end tagasi. Nad mõtlevad kastist välja ja on valmis võtma mõistlikke riske. Nad teavad, et neil pole vaja üle õla vaadata, mis tähendab seda, et nad vaatavad üksteisele otsa ja vaatavad koos edasi.

Pidevad muudatused? Tegele usaldusega.

Kui organisatsioonis toimuvad pidevad muutused- muudetakse töökorraldus, muudetakse struktuure, protsesse, toimuvad ettevõtete omandamised ja müügid, siis on usaldus inimeste vahel organisatsiooni sees madal. Miks? Sest äri juhitakse inimeste vaheliste suhete kaudu ja usaldus on efektiivse suhtluse alus. Töötajate usalduse tase ja pühendumus mõjutavad otseselt inimeste tööd. Heade töötulemuste saavutamiseks vajatakse usalduslikku suhet töökaaslaste ja juhiga.

Continue reading “Kas usaldus meeskonnas on ainult hea läbisaamine?”

Üheksa valet töö kohta

Raamat “Üheksa valet töö kohta”, mille olen nüüd ka eesti keeles kätte võtnud, on kuidagi väga haakuv minu mõttemaailmaga juhtimisest, personalijuhtimisest ja inimeste arendamisest. Mulle väga meeldib, kuidas raamatu autorid Marcus Buckingham ja Ashley Goodal kummutavad mitmed tõekspidamised ja senised müüdid, mida me igapäevaselt viljeleme ning mida juhtidena väga tõepärastena võtame. Nii mõnigi välja toodud arusaam ja vaade juhtimisele pani nägema asju teisest perspektiivist.

Raamatu autorid toovad väga otsekoheselt välja kõik need ekslikud arvamused ja ütlen ausalt nii mõnegi osas oli mul ka endal tore lugeda, et olen olnud õigel teel, kuid kinnituse saamine sellele uuringute tulemusetele tuginedes annab julgust oma mõtteviisiga jätkata. Samas oli ka piisavalt mõtteainet oma põhimõtete analüüsimiseks ja ümberhindamiseks.

Igal juhul soovitan kõikidel personalijuhtidel ja juhtidel seda raamatut lugeda ja vaadata oma tööd ehk teise nurga alt. Siin aga toon välja põnevamad tsitaadid, mis annavad sisust päris hästi aimu.

***

Praegune tööelu on pilgeni täis süsteeme, protsesse, tööriistu ja eeldusi, mis on sügavalt ekslikud ja töötavad otseselt vastu meie võimetele tuua igapäevatöösse kaasa iseenda ainuomaseid jooni. Terves maailmas on töötajate kaasatus nõrk, alla 20% töötajatest väidab, et on tööl kogu hingega asja juures (ADP Uurimisinstituudi ülemaailmse kaasatuse uuring, 2018) Ehk varem tootlikkuse kasvule hoogu andnud tehnilised arengud ja juhtimisstrtaeegiad on juba täielikult rakendatud ega anna enam tootlikkusele midagi juurde. Ehk teisisõnu, ükskõik millised meie praegused tavad on, arengule need palju kaasa ei aita ( 9)

1 vale- inimestele on tähtis, mis ettevõttes nad töötavad.

Suurest hulgast kultuuriteemalistest kirjutistest selgub, et see annab väga suure panuse kolmest aspektist:

1) kultuur räägib sellest, milline inimene te ise olete. Töötades kuskil organisatsioonis kujundab kultuur väga selgelt ka inimese kohta arvamuse. See paneb teid paika, eristab teistest ja määrab paljuski ära ka selle, kelle hulka te kuulute (20).

Eestis on seda võibolla mitte nii lihtne teadvustada ja ettevõtted ning kaubamärgid oma kultuurilt väga selgelt ei tule esile, kuid siiski on ka siin üsna lihtne märgata, et töötades kuskil kujuneb sinust ka teatud arusaam.
2) Kultuuris on hakatud nägema edu võtit.
3) Kultuurist on saanud juhtmõte, mis peab suunama ettevõtte arenguid. Peaagu üleöö on ilmunud juhtide töökirjeldustesse ülesanne, luua ettevõttele eriomane kultuur: “tõhususe kultuur”, “tagasiside kultuur” “kaasamise kultuur”, “uuenduste kultuur”. See kõik on väga õige, aga ainult hetkeni, mil hakkate mõtlema, mille eest te ikkagi täpselt vastutama peate.

Kui küsitakse, mis moodi teie ettevõttes tegelikult töötada tundub, siis saate otsekohe aru, et rääkida ei tule mitte päikesepaneelidest ja kohvikust, vaid sellest, kuidas asjad päriselt on. Te keskendute praktilisele küljele. Just reaalse töö tasand määrab ära, kui innukalt ettevõttesse tulnud inimesed tööle hakkavad ning kauaks nad teie juurde jäävad. (22)

Continue reading “Üheksa valet töö kohta”

Kuidas leida inspiratsiooni?

Ei tahaks küll sellise lausega alustada, kuid siiski… elame ühtviisi keerulisel, kuid teisalt väga põneval ajal. Ühel hetkel võid kogeda ebakindlust, hirmu ja teadmatust, kuid teisel hetkel võtad sellest ajast maksimumi, et leida uusi täiesti teistlaadi lahendusi. Seda nii oma eraelus, tööelus kui ka organisatsiooni elus.

Kõik me oleme kuulnud seda lauset tuhandeid korde “Head kriisi ei tohi raisku lasta” ja eks see ongi õige. Sellistes keerulistes tingimustes hakkame me intuitiivselt otsima teistlaadi lahendusi, tahame ellu jääda, tahame endiselt edukad olla. Saame väga hästi aru, et enam endistviisi pikalt ei saa- sest varsti see enam ei tööta.

Ühel hetkel tabab meid see, kus me tardume ja klammerdume oma vana harjumuse külge ning ei ole mitte mingil juhul valmis sellest lahti laskma. See on turvaline, me teame kuidas asjad töötavad ja loodame, et äkki see keeruline olukord läheb ükskord mööda. Aga võta näpust- ei lähe! Karta on, et selline aeg, kus me preaegu elame on tulnud siia, et jääda või muutuda veel keerulisemaks ja ebamäärasemaks. Meil aga on vaja uusi ideid, uusi lähenemisi, uusi lahendusi, sest seni kehtinud juhitmisvõtted, mudelid, teooriad meid enam edasi ei aita.

Mis on inspiratsioon?

Inspiratsioon on ebateadlik (inglise unconscious) ja äkiline loomingulisuse sähvatus (või ka loomingulise aktiivsuse seisund[1]), mida esineb kirjanike, muusikute jt kunstialade inimeste loomingutegevuse käigus.

Inspiratsiooni on vaja kõikidel inimestele, eriti kui elu muutub ja sul on vaja kuidagi elus hakkama saada. Kust saada inspiratsiooni ja energiat selleks, et aju hakkaks teistmoodi mõtlema ning tekitaks meis uuesti kire näha kogu pilti teises valguses? Mis on see, mis innustaks uusi ettevõtmisi ellu viima, julgustaks riskima, proovima, eksima ja kogema?

Ilmselt on igalühel meist oma viis seda inspiratsiooni otsida ja leida. Kes loeb raamatuid ja ammutab sealt häid ideid, kes tegeleb muu talle olulise teemaga. Kuid üks viis mis ilmselt innustab paljusid inimesi ning süstib energiat, on kuulata teiste inimeste kogemuslugusid. Tihti öeldakse, et sa õpid siis, kui ise praktiliselt asja läbi teed või end piisavalt ebamugavasse olukorda paned. Kuid üsna palju on õppida lihtsatest kogemuslugudest, mida jagavad need inimesed, kes on õnnestunud või siis ka ebaõnnestunud. Kogemuslood inspireerivad. Need panevad kuidagi alateadlikult su aju teisele režiimile ja hakkad tihti nägema ka enda tegevusi uues valguses.

Kuidas leida inspiratsiooni ja uusi ideid?
Continue reading “Kuidas leida inspiratsiooni?”

See üks ja ainus tähtis asi- eesmärk!

On aegu, kus ühed teemad su elus ja toimetamistes muutuvad tähsamaks, kui teised. Nii olen taaskord jõudnud teemani: eesmärk, fookus ja siht. Juba aastaid olen tegutsenud nii isiklikus plaanis kui ka meeskonnaga nii, et alati on olnud selge siht ning paigas üks pikaajaline eesmärk kuhu jõuda. See on aidanud hoida fookust ning vältida tegelemast sellega, mis ei ole väga oluline.

Iseenesest ei ole selles kõiges ju midagi uut. Kõik räägivad eesmärkidest nende seadmisest ning olulisusest, kuid mingil põhjusel kõik ei õnnestu ja vahel ei ole seda ühte õiget eesmärki sugugi lihtne tuvastada.

Kuidas jõuda ühe ja õige eesmärgini?

Alati kui hakkan eesmärgi seadmisega tegelema, jõuan varem või hiljem punkti, kus on pea tühi ja justkui nagu polegi seda õiget kõige olulisemat eesmärki, vaid on miljon olulist tegevust või siis on neid eesmärke nii palju ja kõik tunduvad väga olulised, kõike tahaks teha ja peas on üks virr-varr.

Aitab alati see, kui panna kõik need olulised eesmärgid ja teemad ilusti paberile ritta ning hakata sealt selekteerima ja prioritiseerima. Mis on see, mis kõige rohkem toetab minu enda visiooni või missiooni. Milline on praegune üks ja tähtis eesmärk, mis tagab mulle tulevikus selle, mida ma kõige rohkem oma elult ootan.

Kui rääkida personalijuhtimise valdkonnast, siis on kindlasti oluline nuputada välja, mis annab kõige kiiremini ja kõige suurema efekti äriambitsiooni elluviimisel. Personalijuhtimise vaatest tunduvad kõik organisatsiooni- ja töötaja arendamisega seotud teemad väga tähtsad, kuid siiski tuleb leida see ÜKS, mis on kõige suurema kaaluga ning mõjutab kõige rohkem äritulemust. Kui selle paika saab, siis on edasi palju lihtsam seada alameesmärke igaks uueks perioodiks.

Siinkohal on hea välja tuua üks metoodika, mis võiks aidata vaadata asjadele ajajoone perspektiivist- kuidas püstitada olevikueesmärki tuleviku eesmärki silmas pidades.

Allikas: See üks asi erakordsete tulemuste taga. Gary Keller. 2018.
Täideviimise 4 distsipliini- metoodika, mis võib abiks olla.

See oli umbes 15 aastat tagasi, kui esimest korda võtsime kasutusele erinevates meeskondades täideviimise 4 distsipliini metoodika. Sel ajal oli see kõik uus ja õppisime koos sellega, kuid tulemused ei jäänud tulemata. Aastaid hiljem olen selle metoodika põhimõttest lähtunud ka oma kõikides tegemistes:

Continue reading “See üks ja ainus tähtis asi- eesmärk!”

Puuduta oma inimesi nende enda lugudega

Osalesin 2020 aasta Unistuste Tööandja konverentsil ja kuulasin huviga seal esinenud
Petr Skondrojanis, kes on HR praktik ning Cocuma tegevjuht. Skondrojanis tõi välja, et maailm meie ümber on muutunud nii palju, et ainukene viis jõuda inimesteni tegelikkuses, on puudutada neid sarnaste väärtuste ja lugudega, mis köidavad inimesi ning mida inimesed ka päriselt usuvad ja enesega seostavad.

Oleme ausad, ega see midagi ju uut iseenesest ei ole, kuid siiski on sellele hoiakul üks erisus, mida peaks iga organisatsioon rohkem arvestama. Rõhuasetus on lugudel ja väärtustel, mis just neid inimesi puudutavad ning mida inimesed päriselt usuvad. Ei ole võimalik jõuda täpselt samade tegevuste ja lugudega kogu organisatsiooni kõikide sihtgruppideni. Need lihtsalt ei jõua inimestele kohale, nad ei seosta end sellega.

Petr Skondrojanise tähelepanekud olid üsna põnevad. Toon siin lühidalt mõned tema mõttekohad välja ja täiendan neid enda tähelepanekutega erinevatest kogemustest:

Fake world – Võlts maailm.

Kõike on tänapäeval tänu interneti ja sotsiaalmeedia võidukäigule võimalik näidata ilusamana, kui see tegelikkuses on. Fotot, pilti ja videot võib näidata täpselt selliselt, nagu seda soovitakse. See aga võib erineda tegelikkusest päris palju ja mõjutada inimese emotsionaalset reaktsiooni brändile või tootele. Inimesed enam ei usu liiga ilusaid sõnu, liiga ilusaid pilte ja videosid. See ei pruugi enam näida eheda ja ausana. Kõike on võimalik näidata veebis just sellisena, nagu seda tahetakse näidata. Inimesed on hakanud üha enam väärtustama ehedust ja ausust. Kõik see mis näeb välja liiga ilus ja klants- mõjub võltsi ja võõrana.

Huvitav on olnud minu enda kogemus sellega, kus erinevate ettevõtete kodulehtedele jäetavad klientide tagasisidet on inimesed ka hakanud juba kahtlasena nägema. Need justkui polegi päris kommentaarid, vaid produtseeritud arvamused. Brožüüridel näidatud inimesed, kes ei paista nagu päris töötajatena, kodulehe lood koos piltidega, mis on professionaalide poolt koostatud. Kõik see on ilus, kuid kõike seda on hakatud üha enam ja enam kahtluse alla seadma.

Continue reading “Puuduta oma inimesi nende enda lugudega”

Kui palju sa tegelikult töötad?

Aeg on suhteline mõiste. Aeg on väga elastne. Kõik, mida ma otsustan teha või mitte teha, on minu enda valik. Kui mul ei ole aega mingi tegevuse jaoks, siis järelikult ei ole see minu prioriteet, ei ole mulle oluline, või ei taha ma seda teha. Aega saab defineerida kui sinu enda valikut.

Mind on pannud see teema mõtlema just seetõttu, mida olen ise viimase aasta jooksul kogenud. Raputades end lahti tavapärastest rutiinidest ning jälgides enda tegevusi, harjumusi, sissejuurdunud käitumiste mustreid. On põnev avastada, kuidas midagi vana kerkib taaskord pinnale. Kuidas tekib taaskord see vana “needus”, et ma ei suuda välja rabeleda pidevast “mul pole aega” mõtteviisist ning koos sellega hakkab vaikselt kohale hiilima stress. Kas sellele on võimalik pidurit tõmmata? Panen siia enda mõtete vahele kirja ka soovitused, mida hiljuti lugesin.

Kodukontor ja aeg

Kevadel asusid kodukontoritesse ka paljud need inimesed, kellel see seni võimalik ei olnud. Alustades tööd kodukontoris tõded, et tegelikult on see väga mõnus ja mugav. Hoiad kokku palju aega. Enne kulus tööle ja koju sõitmiseks päeva jooksul ligi 2,5 tundi. Kodukontoris saad teha tööd üldjuhul just sel ajal, kui sulle endale sobib. Kui töö lubab (minu töö tihti lubab), siis saad teha oma töiseid tegemisi arvutis lausa öötundidel ning pärast seda lubades endale hommikul ärkamiseks pikemalt aega. Suviti saad nautida töötamist värskes õhus. Vahel saad minna kohvikusse tööle ja ka see on igati mõnus. Kõlab ju päris toredasti.

Kuid nagu ikka, on igal asjal kaks külge. Kõige selle hea juures on aga päris suured ohud. Vaatame neid ohte indiviidi tasandilt.

Continue reading “Kui palju sa tegelikult töötad?”

Juhtimise paradigma muutus. 6 mõttekohta!

24.09.20 toimus virtuaalkonverents “Täiskäigul tulevikutöö maailma”, kus tõin välja kuus mõttekohta, mida iga juht ja personalijuht võiksid silmas pidada kiirelt muutuval, ebakindlal ja ebamäärasel ajal.

Mõttekoht 1: Traditsioonilise ja uue ajastu juhtimise risttee. Vaata oma põhimõtted üle. Need juhtimispõhimõtted, paradigmad ja mudelid, mis tõid meid siia, ei pruugi meid enam edasi aidata. Leia see, mis töötab ja lase lahti sellest, mis ei tööta. Esile kerkivad organisatsioonides psühooloogia, holistiline mõtteviis, empaatia ja vaimne tervis. Rohkem, kui kunagi varem tuleb pöörata tähelepanu inimese vaimsele tervisele. Ärevus, üksindus, eraldatus, vähene kuuluvus jmt tekitab stressi, ebakindlust ja hirmu. Need on teemad, mis tõusetuvad fookusesse.

Mõttekoht 2: Vaata otsa oma protseduuridele, reeglitele, kokkulepetele. Kas neid on vaja? Millised need peaksid olema? Oleme ausad, keegi ei jaksa tänapäeval enam lugeda 5-6 leheküljelisi dokumente. Kõik see mis sobis seni, ei pruugi enam sobida edasi! Ei ole vaja produtseerida dokemente, vaid olla nutikas muude lahendustes.

Continue reading “Juhtimise paradigma muutus. 6 mõttekohta!”

Puhkamine- seitse viisi enda laadimiseks!

Ka puhkamine võib olla raske. Oled kindlasti tundnud seda, et lähed õigel ajal magama, magad ligi kahekse tundi, kuid hommikul tõused sellise tundega nagu oleksid terve öö tööd teinud. Õhtul tuled töölt, võtad ette puhkamise, mis tähendab, et vaatad meelelahutussaateid, loed ja proovid mitte mõelda töö peale aga ei õnnestu. Enne magamaminekut tunned, et oled küll väsinud aga magama ei jää. Sedalaadi näiteid võib tuua veel ja veel ning igaüks meist on midagi analoogset kogenud. Puhkamine on justkui lihtne aga reaalses elus see meil nii kergelt ei õnnestu.

Mida tähendab aju jaoks puhkamine?

Väidetavat võib aju väljalülitamine teatud olukordades aidata meil veidi puhata, kuid see on vaid üks viis seitsmest puhkamise vormist, mis aitab meil inimestena edukalt toimida. Miks see nii on?

Arst Saundra Dalton-Smith, oma raamatus “Sacred Rest: Recover Your Life, Renew Your Energy, Restore Your Sanity” kirjutab, et inimene vajab 7 erinevat puhkamise viisi selleks, et täielikult taastuda ning välja puhata. Need viisid on füüsiline, vaimne, sotsiaalne, loominguline, emotsionaalne, spirituaalne ja meeleline.

Puhkamine
Allikas: advice.shinetext.com/
Continue reading “Puhkamine- seitse viisi enda laadimiseks!”

Vaimne tervis: “Ära mine mööda!”

Sel sügisel oli mul võimalus osaleda MTÜ Peaasjad poolt korraldatud vaimse tervise esmaabi koolitusel ja see ei ole kaugeltki mitte esimene kord, kus sedalaadi teemadega tuleb tegeleda. Personalijuhina töötades on olnud väga palju olukordi, kus oled sattunud kas juhuslikult või ka teadlikult kokku puutuma vaimse tervise teemadega ning on olnud vajadus selles osas ka inimesi toetada. Vaimne tervis on teema, millest varsti ükski organisatsioon ei saa ega tohi ka mööda vaadata.

Tänane olukord on toonud vaimse tervise teema veel rohkem esile ning vaadates meie elu, muutub see meie jaoks üha tähtsamaks. Ilmselt ei ole varsti inimest, kelle tutvusringkonnas ei leiduks kedagi, kes on kokku puutunud depressiooni, ärevushäirete, sõltuvuste, autismi, söömishäirete või muuda vaimse tervisega seotud temaatikaga. Rääkimata sellest, mida toob endaga kaasa vaimne pinge, stress, kasvanud nõudmised ja kõrgendatud ootused.

Mul on väga hea meel, et sellel teemal on hakatad üha rohkem avalikult rääkima ning kasvatama meie kõikide teadlikkust. Head tööd selles osas teeb www.peaasi.ee meeskond, kes on ühiskonnas teadlikkuse kasvatamisel andnud suure panuse. Kuid mõttekohti on veel endiselt väga palju. Toon välja huvitavama info, mida ise omandasin ning mõned mõtted soovitustena lihtsalt tavalistele inimestele märkamaks teist inimest enda kõrval.

Mis see häire õigupoolest on?

Hakkame kaugemalt peale ja kirjeldame lühidalt ning lihtsalt lahti, mis asi on õigupoolest vaimse tervise häire? Igaüks meist võib mõnes omaduses kalduda keskmisest kõrvale, kuid mis hetkel hakata seda vaatlema kui häiret? Häire puhul on välja toodud kõige lihtsamalt öeldes kolm olulisemat punkti:

Continue reading “Vaimne tervis: “Ära mine mööda!””

VUCA maailm- mida see meile kaasa toob?

Olin akronüümi VUCA märganud juba õige ammu. Tookord ei osanud ma küll luua nii selgeid seoseid juhitimispõhimõtete ja organisatsioonide arendamise vahel, kui praegu. Põhimõtted, mida VUCA ajastu meile õpetab on lihtsad ja arusaadavad. Oleme neid ju ka oma organisatsioonidest rakendanud ja sedaviisi käitunud. Kõik eesmärgiga, et lihtsustada äritegevust, innustada inimesi koos panustama ühise eesmärgi nimel ning tundma end ühtse meeskonnana visiooni nimel tegutsemas.

Kuni senimaani oli meie organisatsioonide arendamine kulgenud omas tempos- arvestades tööjõuru muutusi, majanduslikke hoobasid, organisatsiooni valmisolekut, inimeste väärtushinnanguid kui ka organisatsiooni positsiooni tema elukaarel.

Täna – aastal 2020 on kogu meie elu löödud segamini. Keegi ei andnud enam aega kohaneda, õppida, katsetada, arvestada organisatsiooni valmisolekuga. Ehk siis nö. juba aastaid räägitud VUCA tabas meid juskui nüüd nii äkki uuesti. Vaatamata sellele, et see heitlik, ebakindel, keeruline ja ebamäärane maailm ju eksisteeris ka senimaani.

Nüüd on viimane aeg muuta arusaamasid, lasta lahti vanadest mustritest ja dogmadest- seda nii üksikisiku kui ka organisatsioonina. Miks? Sest need, kes suudavad kiirete ja eriliste muutustega koheselt kohaneda ja hakkama saada, on võitjad! Teised on lihtsalt sabas sörkijad või veel hullem- kaotajad. Ja seda me ju keegi ei soovi.

Mida VUCA tegelikult tähendab?

VUCA on tehissõna ehk akronüüm, mis võeti kasutusele esmakordselt juba 1987. aastal Warren Bennise ja Burt Nanuse poolt USA Armee Sõjakolledžis. Nende tähtede taga peituvad neli olulist märksõna muutuvast ajastust.

V- Volatil- Heitlik
U- Unsertain- Ebakindel
C- Complex- Keerukas
A- Ambiguous- Ebamäärane

Continue reading “VUCA maailm- mida see meile kaasa toob?”

IQ, EQ- tuttavad terminid aga mis on AQ?

Ilmselt olete kuulnud oma intelligentsuse kvantiteedist ehk IQ-st. Tõenäosus, et olete kuulnud ka oma emotsionaalsest kvootist ehk EQ-st, on suur. Lisaks ilmselt olete tähele pannud , et on olemas ka SQ, ehk sotsiaalne intelligentsus. Mis on aga „Kohanemisvõime indeks” ehk AQ? Lühidalt öeldes on see teie võime muutustega kohaneda – või isegi omaks võtta -, et jätkata kasvamist ja edendada oma karjääri.

IQ (Intelligentsuskvoot (arukuskvoot) (inglise keeles intelligence quotient) on intelligentsustesti tulemus. Termini võttis kasutusele William Stern (Wikipedia). IQ mõõdab üldist intelligentsust, teadmiste ja oskuste kogumit ning teabe ja informatsiooni säilitamise võimekust. IQ mõõtmiseks on palju erinevaid viise, kuid iga meetodi eesmärk on midagi teada saada inimese intellekti kohta.

EQEmotsionaalne intelligentsus ehk emotsionaalne andekus ehk tundetarkus ehk tundetaip[1] ehk EI (inglise keeles EQ). EQ hõlmab endas võimet oma tundmusi mõista, tajuda, juhtida ja väljendada; empaatiavõimet (teiste hingeelu mõistmine; sotsiaalne kompetentsus); enesevalitsemist ja eneseregulatsiooni (sihtide seadmine, visadus seatud eesmärkide saavutamisel ja takistuste ületamisel; Isiklik kompetentsus). Emotsionaalse intelligentsuse mõiste propageerija on Daniel Goleman.

AQ- kohanemisvõime indeks (Adaptability Quotient) mõõdab inimese võimekust jätkata arengut ja  muudatuste tegemist. Harward Business Review kirjeldab kohanemisvõimet kui “uus konkurentsieelis”. Äriväljaanne Talent Economy aga teatab, et see võib inimeste tööle võtmisel lõppkokkuvõttes muutuda olulisemaks isegi kui IQ või EQ.

Continue reading “IQ, EQ- tuttavad terminid aga mis on AQ?”

Personalijuht – tippjuhile võrdväärne äripartner?

See küsimus on mind kummitanud juba pikka aega ning mõtlesin, et ehk on nüüd õige aeg see siin lahti mõtestada. Kes siis on personalijuht? Miks personalijuht ei ole alati tippjuhiga, ärijuhiga, finantsjuhiga samaväärne? Miks vahel pole ta ka tippjuhile võrdväärne äripartner?

Olen personalijuhina töötades ja paarkümmend aastat ka personalijuhte koolitades mõtisklenud teemal, et mis on ühe personalijuhi roll üldse organisatsioonis? Sedalaadi küsimust küsides saame tihti vastuseks- personalijuht juhib ja koordineeriv personalivalkonna tööd, töötab koostöös juhtkonnaga välja personalistrateegia ja/või poliitika, tegeleb koolituse- ja arenduse valdkonnaga, erinevate süsteemide ja protsessidega ning organiseerib värbamise, sisseelamise jmt. Kõik on justkui õige. Kõikide nende teemadega tuebki tegeleda.

Kuid on üks asi, mis mind on kummaline- miks nii harva on personalijuhid juhatuse liikmed ning miks vahel osad tippjuhid paigutavad personalijuhi organisatsioonistruktruuris finanstjuhi, administratsioonijuhi või veel mõne muu juhi alluvusse?

Personalijuht kui meie kõige olulisema vara haldaja?
Continue reading “Personalijuht – tippjuhile võrdväärne äripartner?”

Kas Exit intervjuu võib asendada rahulolu uuringu?

Exit intervjuu, töökoha vahetuse vestlus, lahkumisintervjuu- heal lapsel mitu nime või sellel lapsel pole siiski väga head nime. Exit interjuu inglise keeles kõlab hästi aga eesti keeles lahkumisintervjuu väga hea nimetus ei ole. Olenemata nimest, on see siiski oluline teema nii tööandja brändingu vaatenurgast kui ka organisatsiooni sisemise kultuuri arendamise seisukohast.

Mis on exit intervjuu eesmärk?

Exit intervjuu peamine roll on muuta ettevõttest lahkuv töötaja ettevõtte saadikuks ning saada ettevõtte arenguks olulist informatsiooni. Kui seda teha oskuslikult, saab väga palju infot nii juhtimise, töökultuuri, töökorralduse jmt kohta. Ehk sisuliselt saab lahkuvate töötajate käest heal juhul kätte kogu sama informatsiooni (süstematiseerides ja analüüsides), mida kogutakse rahulolu uuringu küsitlustega.

Continue reading “Kas Exit intervjuu võib asendada rahulolu uuringu?”

Palgasüsteemide tunnused, mis võiksid olemata olla!

Aegajalt tuleb ikka organisatsioonides tegeleda palgasüsteemide uuendamise või kaasajastamisega. Me hakkame enne seda koguma informatsiooni, viime läbi ametikohtade hindamised, analüüsime, mõtleme ja kalkuleerime, kuidas palgasüsteem toetaks paremini ärieesmärkide saavutamist ning kuidas see motiveeriks töötajaid andma veel suuremat panust kui seni. Me kalkuleerime, arvutame ja võrdleme.

Kuid oluline faktor, millele me pöörame oluliselt vähem tähelepanu kui süsteemile endale- inimesed, nende mõtted, nende suhtumine, nende endi kaasamine sellesse, mida me nende jaoks loome ning sügavam mõte sellest, kelle jaoks me seda teeme.

Enamikel palgasüsteemidel on üsna sarnased tunnused, mis võiksid olemata olla!
Continue reading “Palgasüsteemide tunnused, mis võiksid olemata olla!”

Personalijuhtimine peale aastat 2020

Holistiline mõtteviis, lihtsus, kaasatus ja veel mitmed muud teemad muutuvad järgmiste aastate jooksul palju olulisemaks kui seni.

Töötajate tegelik kaasamine– saab veel suurema tähenduse, kui seni. Oluliseks muutuvad nii strateegiate ja eesmärkide arutlemine koos töötajatega, inimeste endi väärtushinnangute ning ettevõtte väärtuste ühildamine. Inimeste sobivus nii organisatsioonide kui ka nende juhtidega. Olulisemaks muutub avatus, ausus ning otsekohene tagasiside. Üha enam ja enam on tuleb aru saada, et inimesed valivad ja otsustavad töötamise võimalusteüle emotsionaalsete väärtushinnangute põhjal.

Holistiline mõtteviis ettevõtetes– See on mõtteviis, kus me ka ettevõtetes hakkame lõpuks käsitleme inimest ühtse tervikliku süsteemina. Tark ettevõte on teadlik emotsioonide ja tunnete mõjust inimese tervislikule seisundile. Inimese heaolu muutub üha tähtsamaks.

Continue reading “Personalijuhtimine peale aastat 2020”