Olen aastakümneid töötanud organisatsioonides, kus on suur hulk neid inimesi, kes oma igapäevatööd teevad eesliinil ehk teenindavad otseselt kliente või on siis nõutud oskustöölised. Ametid on olnud väga erinevad- elektrikud, tehnikud, teenindajad, turvatöötajad, autojuhid, bussijuhid, lukksepad, ehitustöölised, sorteerijad, traktorite-, treilerite-, või ekskavaatoritejuhid jne.
Need on inimesed, kellest üsna tihti sõltub ettevõtte maine, sest nad on kliendile lähedal, nende töö on alati tähelepanu keskpunktis ning nende panus on tihti suurem, kui me seda ise igapäevaselt arvame. Oleme ausad, kui poleks neid inimesi, siis poleks meil kontoris ka midagi teha. Nende töötajate motivatsiooniga tegelemine jääb aga sageli tahaplaanile, töötasudega väga ei hiilata ning tihti on vähene panus ka igapäevastesse töötingimustesse.
Harvard Business Review uuring toob välja, et 383 ettevõtte juhist ütles 78%, et nad arvavad, et eesliinitöötajate kaasamine, nende innustamisele ja motiveerimisele suurema tähelepanu pööramine kasvatab organisatsiooni tuleviku edu ning on selle jaoks ülioluline. Miks siis vaatamate sellele teadmisele, me sellesse nii vähe panustame?
Meie enda hoiakud ja suhtumine juhtidena võivad tekitada äritulemuste langust!
Tihti kohtab hoiakuid ja suhtumist, et need on lihtsad inimesed ja mis neil ikka nii väga tarvis on? Olen näinud ka seda, kus tehakse päris suurt vahet kontoritöötajatel ja eesliini ning oskustöötajatel. Ehk siis privileegid ja eelistused osadele töötajate gruppidele ning vähem panust teenindus- ja oskustöötajatele.
See on suurim viga, mida üks ettevõte saab teha, sest just nendele inimestele tähelepanu pööramine võib sinu ettevõtte edu ja mainet korralikult kasvatada või siis vastupidi kahandada. Kõik sõltub hästi palju sellest, kuidas sinu töötajad ettevõttesse suhtuvad. Kui inimesi koheldakse kehvasti, siis ei ole mõtet ka loota, et nad suhtuvad hoolikalt tööandja varasse, teenindavad hea meelega kliente või hoolivad oma panusest tööandjale.
Nii nagu küla koerale, nii ka koer külale!
Ma tsiteeriks siinkohal ka vanasõna “Nii nagu küla koerale, nii ka koer külale”. Ehk siis, nii nagu organisatsiooni juhid suhtuvad oma töötajatesse, hakkavad suhtuma nende töötajad ka juhtidesse ja kõigesse sellesse, mis tööl toimub. Olen isiklikult näinud, et muutes suhtumist töötajatesse, muutuvad ka töötajad mõistlikumaks, koostööaltimaks ja sõbralikumaks. Enne tuleb nendesse inimestesse süstida usku ja tunnetust, et neist hoolitakse, nende muresid mõistetakse ja nende muredega tegeletakse. Senimaani, kuniks nende töötajate tunne on selline, et neist ei hoolita, ei hakka ka midagi muutuma.
Millesti siis alustada motivatsiooni kasvatamisel?
Eesliini töötajad on otsene side olemasolevate ja potentsiaalsete klientidega – just nemad on klientidega kontaktis ning peavad suutma mõista organisatsiooni eesmärke, visiooni ja pakkuma suurepärast kliendikogemust. Kuid sageli tunnevad eesliini töötajad, et nad justkui ei ole ettevõtte osa – nad ei tunne, et ettevõte neid mõistab, neid kaasatakse vähem, nendeni jõuab vähem infot ja nende arvamust ei peeta sageli oluliseks.
1. Leia võimalused on töötajate kuulamiseks
Töötajate kaasamisse investeerimine ning sellega tegelemine aitab eesliini töötajatel paremini mõista, mis on ettevõtte visioon, mida meie bränd tähendab ning kuidas nemad saavad aidata tegemistega ettevõtte eesmärke saavutada. Samuti aitab see juhtidel neid inimesi paremini mõista. Sageli on oluline kuulamine, mida need inimesed räägivad, mida tunnevad, mis on nende mured ja rõõmud. Lahendades ära nii mõnedki väiksed mured, on võimalik töötajate suhtumist kõvasti muuta.
Kõike seda saab teha nendele töötajatele sobival viisil, põnevalt ja oskuslikult. Kaasamise vormide disainimisel tuleb mõelda ja küsida töötajatelt endilt, mis on sobiv, mis meeldiks jne. Head kogemused ja hästi disainitud kaasamise viisid on suurepärane võimalus töötajate motiveerimiseks, inspireerimiseks, eesmärkide selgitamiseks ja kindlasti kuulamiseks.
Uskuge, neil inimestel on palju kaasa rääkida ja neid tasub kuulata! Need organisatsioonid, kes on võtnud nõuks kuulata regulaarselt töötajaid, on saavutanud märkimisväärse edumaa konkurentide ees, sest väärtust loovad just need samad inimesed.
2. Kõik tahavad tegelikkuses kuuluda meeskonda!
Eesliini töötajad ei asu sageli ettevõtte teiste töötajatega samas füüsilises keskkonnas ja see füüsiline vahemaa võib põhjustada päris suure info liikumise ja suhtlemise lõhe. Samuti lõhub see meeskonnatunnet ning tekitab meeskonda mittekuulumise tunnet. See aga omakorda tekitab inimestes tunde, et neid ei väärtustata, nad on alahinnatud, viib alla motivatsiooni ja tekitab vaenu nii organisatsiooni kui ka ettevõtte teiste töötajate suhtes.
See sama suhtumine väljendub kliendikontaktides.
Kui organisatsioon ei aita leida eesliini töötajatel ühisosa ja tunda neid meeskonna liikmena, siis see on juba suur strateegiline viga- mida kahjuks paljud organisatsioonid ikka veel teevad.
Üks viis, kuidas eesliinitöötajaid motiveerida ja panna nad tundma, et nad kuuluvad teie meeskonda, anda neile kindel viis ja võimalus, kuidas nad saavad ettevõttele tagasisidet ja ideid edastada. Lõppude lõpuks leiavad eesliini töötajad end sageli klientide tagasiside, kaebuste ja ettepanekute saajatena. See on aga väärtuslik tagasiside ettevõtte meeskonnale oluliste äriotsuste tegemisel.
Uuringud on näidanud, et tänapäeva töötajad ei taha oodata iga-aastaseid, kvartaalseid või isegi igakuiseid arenguvestlusi– nad tahavad palju sagedamini saada konkreetseid juhiseid ja otsest tagasisidet, mis aitab neil oma tööd paremini teha ja tekitada tunde, et nende vastu tutakse huvi ning nende muredega tegeletakse. See aitab omakorda parandada tulemuslikkust ja teeninduskvaliteeti. Pühendunud ja rahulolev töötaja tagab hea teeninduse.
3. Vaata üle need kohad, mis toovad sulle kiired võidud.
Leia murekohad nii olmetingimustes, töökorralduses, tööaja kasutuses, koostöös, juhtimises. Vahel on mured, mis inimesi ärritavad, väga väikesed ja kiirelt lahendatavad.
Ei ole võimalik muuta organisatsiooni edukaks, kui sa ei alusta inimeste jaoks oluliste asjade korda tegemisega.
Toon elulise näite, et seda ilmestada.
Töötajal oli juba pikemat aega puudu kühvel ja selleks, et oma töökohal prahti kokku pühkida kasutas ta A4 paberit. Kui ma uurisin, et miks ta ei ole kühvlit küsinud, sain vastuseks, et on küll küsinud ja lausa mitu korda, kuid juht on unustanud või pole seda oluliseks pidanud.
Tundub nagu lihtne asi aga sedalaadi väikseid muresid on sadu. Isegi kui see pole teadlik ignoreerimine, siis need pisikesed asjad kipuvad juhtidel igapäevaselt ununema, sest muud tegemised tulevad peale. Ja nii see töötaja tunnebki, et tema mure pole kellelegi oluline. Kas seda on keeruline lahendada? Ilmselgelt mitte. Kas töötaja suhtumine oleks olnud negatiivne, kui ta oleks selle kühvli kohe saanud? Tõenäoliselt mitte. Ehk siis “Väiksed asjad”, mida saab lahendada kiiresti, toovad sulle ka kiired võidud. Selliseid näiteid ja “väikseid asju” on tavaliselt sadu ja kui need kõik kiirelt lahendada, siis muutuvad ka töötajate hoiakud ning nende suhtumine ettevõttesse.
4. Anna võimalus olla täiskasvanud inimestel ka tööl täiskasvanu
Tihti arvame, et lihtsamate töötajate jaoks tuleb kindlasti kõik väga täpselt ära reguleerida ning inimestele ette kirjutada, mida teha, kuidas teha, millal teha. Lõputud ja piinlikult detailsed reeglid, kus ei ole lubatud mitte ükski kõrvalekalle ega iseseisev mõtlemine. Mäletan aastate tagant ühe juhi ütlust: “Kui meie töötajad ise mõtlema hakkavad, siis on see väga suur probleem” Mida aga toob kaasa see, kui sa võtad ära täiskasvanud inimesel võimaluse ise mõelda, oma vastutuspiirides otsustada või leida ise viis, kuidas ta olukorra lahendaks?
Olen nõus, et protsessid, reeglid, kokkulepped peavad olema ja paljudes töödes väga muud moodi ei saagi, kuid oluline on see, et igas töös on võimalik jätta inimesele oma vastutuslõigu piires otsustusõigus. Just see tunne, et ta ise saab võtta vastutuse.
Kui me võtame ära igasuguse vastutuse võtmise võimaluse, tekitame töötajates õpitud abituse, mis omakorda loob organisatsioonikultuuri, kus keegi ei võta vastutust, vaid ootavad käske ja korraldusi juhtidelt.
See aga võimaldab öelda alati, et mina ei tea midagi, juhid otsustavad. Selline kultuur pärsib mõtlemisvõimet ja initsiatiivi ning sellega kaasneb ükskõikne suhtumine- “kirjas ei ole ei tee” “Teen täpselt seda, mis juhend ütleb” jne.
Proovige järgi, andke võimalus täiskasvanud inimestel ise leida lahendused, andke neile õnnestumise või ebaõnnestumise korral konstruktiivset tagasiside ja varsti näete, kuidas inimesed muutuvad. Ehk siis, muutes suhtumist oma töötajatesse, andes neile võimaluse käituda täiskasvanud inimesena, saavutad sa suhtumise muutuse organisatsioonis.
5. Laske töötajate kaasa rääkida, ärge andke ainult käske ja korraldusi!
Töötajate kaasamisest räägitakse viimasel ajal väga palju. Mida see aga reaalses elus liht- ja oskustöötajate puhul tähendab? Kaasamine nende inimeste jaoks tähendab, et nad saavad oma töölõigus ise arvamust avaldada ja keegi päriselt sellest huvitub. Kaasamine on see, kui me selgitame, miks me midagi tahame saavutada ja laseme töötajatel endil arvata ja pakkuda lahendusi, kuidas eesmärke saavutada.
See, mis igapäevaselt silma jääb on sootuks vastupidine. Juhtidena teeme valmis reeglid (küsimata nende käest üldse midagi, kes seda tööd tegelikult teevad), kehtestame need reeglid ja tuleb käsk või korraldus neid täitma asuda. Keegi ei selgita, miks see on oluline? Kuidas see mõjutab kliendisuhtlust? Mis saab siis, kui me seda ei muuda? jne.
Miski ei heiduta eesliinitöötajaid rohkem, kui “pimeduses hoidmine”, eriti kui muudatused on ees ootamas.
Suhelge regulaarselt iga meeskonnaliikmega nii individuaalselt kui ka väikestes rühmades. Tehke igapäevaseid vahetuste alustuse koosolekuid, et rääkida eesmärkidest, jagada uudiseid, arutada ja hoida neid kursis muutustega. Seeläbi tunnevad töötajad end väärtustatuna ja hakkavad jagama teiega meelsasti oma teadmisi, muresid ja ideid.
Toon ühe elulise näite.
Sõidukijuhi kabiinides on paratamatult igasugu isiklikke asju. Kes toob sinna lilled, kes paneb fotod, kes kleebib klaasid küljepealt kinni, kes kleebib silte sõnumitega jne. Ettevõtte vaatest ei ole see aga kuidagi mõistlik ning vaadates kliendi suunalt, ei näe see ilus välja. Kuidas lahendada olukord, et need isiklikud asjad seal ei oleks?
Üks viis on anda korraldus: Alates homsest tuleb kõik isiklikud vidinad ära koristada vastavalt juhtide otsusele.
Mida selline tegutsemise viis tekitab? Pahameelt- muidugi! Õigustatud küsimust- miks need asjad seal olla ei või? Koguaeg on sedasi olnud ja miks nüüd järsku ei või? Käsku küll täidetakse, kuid millise emotsiooniga seda tööd edasi tehakse?
Teine viis seda olukorda lahendada oleks: kutsuda inimesed kokku, selgitada neile, miks see on oluline, et kabiin oleks korras ja puhas ning anda neile võimalus ise mõelda, kuidas seda saavutada ja mida teha selleks, et kliendi vaatest oleksid asjad korras. Muidugi väljendatakse ka siis pahameelt, kuid emotsioon on oluliselt parem, sest inimeste käest on küsitud, neile on selgitatud ja nende arvamusega arvestatakse. Need on olulised märksõnad. Emotsioon, millega inimene oma tööd edasi teeb on hoopis teine, kui esimese lahenduse korral.
Tasub investeerida mõned minutid töötajate kaasamisse ja arvamuse küsimisse, see on investeering paremasse klienditeenindusse ja koostöösse.
6. Öelge “tere” ja “aitäh”!
Alustame esimesest lihtsast sõnast “Tere”. Tundub nagu elementaarne, et inimesed teretavad teineteist? Aga nii see tegelikult ei ole igal pool. Olen näinud sageli organisatsioonides, kus nö. kontori inimesed ei tereta teenindus- ja oskustöötajaid. Põhjendus, mida ma isiklikult kuulnud olen on naeruväärne- ma ei tunne neid. Aga mõtleme nüüd korraks selliselt, et mis tunne on inimestel, kui nad käivad majas ringi ja neist sammutakse mööda kui tühjast kohast?
Toon enda kogemusest näite, kus mul endal on kombeks kõiki majas viibivaid inimesi “teretada”. Kas ma tunnen seda inimest või mitte, see ei ole tähtis. Väga huvitav on alguses näha inimeste reakstsiooni, Enamasti on see üllatav, et juht teretab. Üks tore lugu jällegi, kus ütlesin “tere” inimesele, kes liikus fuajees. Tema küsimus oli, et oi- kas sa tunned mind? Minu vastus talle, et ei tunne aga “tere” on ikka viisakas öelda. Jäime pikemalt pärast rääkima ja selgus, et see on üsna tavapärane, kus teised vuhisevad lihtsalt mööda ja ei tee kunagi välja. Mis tunde see tekitab? Tekitabki sellise tunde, et suured bossid on tähtsamad kui meie siin ja kes see meile ikka tere ütleb. Mis emotsiooniga see inimene tööd teeb, seda võite ise mõelda.
Teine lihtne asi, mis ei maksa midagi on “Aitäh!”. Tänamine on lihtne asi, kuid me teeme seda liiga harva. Tänamine siiralt, väike kiitus inimesele väikeste asjade eest.
Erinevad uuringud kinnitavad, et „aitäh” ütlemine on võimas mitterahaline viis töötajate motiveerimiseks ja kaasamiseks. Tänamisega aga ei tasu liiga kaua oodata. Mida pikem aeg konkreetsest tegutsemisest tänusõnade ütlemiseni kulub, seda vähem see motiveerib.
7. Tagage, et töötajad saaksid praktilist, põnevat ja vajalikku koolitust
Koolituste maine ja koolituskogemus nende inimeste jaoks on üsna sageli seotud negatiivse emotsiooniga. Tuleneb see noorena kogetud koolikogemusest, kus tuli õppida, sai hindeid ja õppimisega tihti ei seostunud midagi positiivset. Samuti on paljudel negatiivne kogemus ka tööalastest koolitustest, mis oma olemuselt on olnud igavad loengud.
Mõeldes koolituste sisule ja vormile, tasub alati teha need praktiliseks ja mänguliseks ning võimalikult eluliste olukordadega sarnaseks. Kindlasti ei tohi koolitused olla igavad ega liiga teoreetilised. Teadusuuringute ja avaliku poliitika keskuse (CRPP) läbiviidud uuringus märgiti ära et ca 53%, teenindustöötajates õppis vähemalt poole oma tööülesannetest otse oma kaastöötajatelt, mitte juhtidelt ega ametlikel koolitusel. Ehk siis, kui juba koolitada, siis võimalikult praktiliselt ja eluliselt.
Kui arvutiga igapäevaselt töötavate inimeste puhul on levinu e-õppe koolitused, siis kindlasti ei täida eesliini ja oskutööliste koolitamisel oma eesmärki väljatrükitud või elektroonsed koolitusjuhendid ega ka pikad koolitusvideod. Need ei köida töötajate tähelepanu ja sellisel viisil ei ole töötajatel võimalust saada ka oma küsimustele vastuseid.
8. Pakkuge tõelisi edutamise võimalusi
Julgustage töötajaid haridusteed jätkama. Teenindus- ja oskustöölistel on oluline teada, millised on karjäärivõimalused ning mida töötajad peaksid tegema, et liikuda amtipositsioonil paremale tasemele. Siin saab tööandja julgustada karjääriredelil edasi liikumist ning luues ka eesliini ja oskustööd tegevatele töötajatele võimaluse liikumiseks ning parema sissetuleku teenimiseks.
10. Ärge alahinnake mitterahalisi motivaatoreid
Uuringud näitavad, et mitterahalised motivaatorid võivad olla sama motiveerivad kui raha. Kui te ei saa rahalisi hüvesid suurendada, veenduge, et oleks selge töö tähenduslikkus, töötajatest hoolimine, pädevuse tõstmine. Veenduge, et töötajad näeksid oma tegevuse mõju ettevõttele. Püüdke luua oma töö ümber sotsiaalse tähtsuse tunne.
11. Pakkuge avalikku tunnustust ja privaatset juhendamist
Kiitusega oleme me üsna kitsid ja juhtidelt kuulen sagelt, et töötajad ju teavad, et ma olen rahul. Ära kunagi eelda, et meeskonnaliikmed mõistavad, et sa hindad nende rasket tööd. Kahjuks on aga töötajate tagasiside tihti selline, et seda kiitust on kas või või lausa üldse mitte. Kiitmine konkreetsete tegude eest ja hea sõna ei maksa midagi, kuid võib töötaja jaoks olla väga oluline motiveerija.
Tasub muuta tunnustamine ja kiitmine osaks töökultuurist. Tuleks püüda leida positiivseid külgi, mida igas meeskonnaliikmes kiita; selline julgustamine võib muuta mõne keskpärase töötaja väga heaks tööandja saadikuks. Ja teiselt poolt tuleks olla ettevaatlik vigadele osutamisega. Kõik teevad vigu, kuid teiste ees nahutamine või vigade esile toomine on üks kõige kindlamaid viise töötaja motivatsiooni tapmiseks. Kasuta parem nö. privaatset juhendamist. Töötajad väga hindavad seda, et neid ei alandata teiste ees. Seega, täna ja kiida sagedamini ning kui on midagi, mis vajab korrigeerimist, siis tee seda nii, et sa ei alanda inimest.
Kokkuvõtteks: kõik hakkab tegelikult peale väikestest ja lihtsatest asjadest!
- Suhtumine peab olema lugupidav ja hooliv.
- Töötasu olgu ameti vääriline!
- Aitäh ja tere! Ei maksa midagi aga muudab palju!
- Olmetingimused on olulised!
- Lase oma töötajatel olla täiskasvanu!
Loe lisaks: 8 Ways to Get the Most from Your Minimum-Wage Employees; 5 Tips for Motivating a Low-Wage Workforce
Uuri blogi: Kas juhtimine on lihtne või keeruline?