Kuidas “nügida” organisatsioonikultuuri muutust?

Väga paljud organisatsioonid räägivad organisatsioonikultuuri arendamisest ja selle muutmise vajadusest. Proovime lahti mõtestada, mis on organisatsioonikultuur? Miks seda on vaja muuta ning kuidas seda muutmist praktiliselt ette võtta?

Organisatsioonikultuuri all mõistetakse ettevõtte töötajate käitumistavasid, need on ettevõtte väärtused ja hoiakud ning uskumused, mida ettevõttes viljeletakse. Ettevõtte kultuur peegeldub välja suhtlusesse kliendiga ning on päris hästi tajutav, kui suhelda ka ettevõtte töötajatega. Mingid kultuuri elemendid on kiiremini hoomatavad, mingid elemendid ilmnevad pärast mõnda aega selles keskkonnas viibimist. Ei saa öelda, et üks ettevõtte kultuur on hea ja teine halb- on lihtsalt erinevad väärtused, tavad, normid, kokkuleped ja kombed. Sellest kooslusest tulebki kokku ettevõtte omapära ehk nii öelda ettevõtte DNA ehk see meie miski, mis meid eristab teistest.

Organisatsioonikultuur peegeldub selles, mida organisatsioonis väärtustatakse, milline on domineeriv juhtimisstiil, millist keelt ja sümboleid kasutatakse, millised on protseduurid ja rutiinid, milline on edu tõlgendus ning mis teeb organisatsiooni unikaalseks (Cameron & Quinn, 1999).

Miks organisatsioonikultuuriga teadlik tegelemine on nii oluline?

Väidetavalt on väga selge seos organisatsioonikultuuri ja ettevõtte tulemuslikkuse vahel ning tugev organisatsioonikultuur loob eeldused ettevõttena silma paista, tekitada see miski, mida konkurentidel on võimatu kopeerida. See loob eeldused edule ning ühtsustunde tekkimisele.

Kuid kas võib olla organisatsioonikultuur, mis pärsib ettevõtte edu ning kus normid ja käitumised ei ole eeliseks, vaid pigem takistavad faktorid ettevõtte arengule. Loomulikult võib! Nii nagu me kõik teame algab kõik ikka organisatsiooni juhtidest. Juhid defineerivad oma käitumise, hoiakute, suhtumiste ja põhimõtete ning reeglitega selle, mis on ettevõttes normiks- tavaks ja mis mitte. Nii on suur vastutus juhtkonnal mõleda tõsiselt selle üle, kas väärtused ja tavad, mida me defineerime erinevates strateegiadokumentides, posteritel ja põhimõtetes kajastavad meie tegelikku käitumist ja suhtumist.

Üsna sageli on ettevõtete lõks selles, et pannaks kirja väärtused ja loodetakse, et see nüüd ongi kultuuri osa ja selle järgi me peame käituma. See aga, mis tegelikkuses “päriselt” reaalses tööelus toimub, kannab hoopis teistsuguseid väärtushinnanaguid. Igapäevases töises käitumises ei järgita mitte neid väärtusi, mis dokumentidel ja seintel kirjas, vaid toimivad hoopis muud normid, hoiakud, suhtumised, käitumised. Neid kogeme me alles siis, kui oleme selles organisatsioonis üksjagu kohapeal olla saanud. Tulemuseks võivad olla värvatud töötajate väärtuskonfliktid ja voolavuse suurenemine.

Millist eesmärki organisatsioonikultuuri muutmine täidab?

Organisatsioonikultuuri muutmine peab eelkõige tõstma ettevõtte konkurentsivõimet ja tulemuslikkust. Kultuuri muutmine ainult selle eesmärgiga, et kasvatada töötajate pühendumust, ei pruugi anda kogu ettevõtte kontekstis soovitud tulemusi. Loomulikult võib öelda, et pühendunumad töötajad teevad paremat tööd ja on tulemuslikumad, kuid midagi jääb siiski puudu. Seega on ka oluline defineerida, millist muutust me soovime saavutada ning mis on need kultuurilised elemendid, mis toetavad organisatsiooni edu saavutamist.

Konkurentsivõimelise kultuuri ülesehitamiseks soovitatakse juhtidel eelkõige seada selged ja mõistetavad eesmärgid, suurendada töötajate usku eesmärkidesse ning tagada süsteem, kuidas eesmärkide suunal liikuma asutakse. Metoodika, mis seda paremini teha aitab on Täideviimise 4 distsipliini : saavutage oma metsikult tähtsad eesmärgid.

Teine pool organisatsioonikultuuri kujundamisel on tegelemine organisatsiooni väärtuste, normide, tavade ning hoiakutega. Esimene samm võiks siinkohal olla väärtustele ja nendega seotud käitumiste ülevaatamisel ning päriselt mõistmisel- kuidas meil asjad tegelikult on? Millised on reaalsed toimivad väärtused, mida meie organisatsiooni inimesed kannavad ning millised nendest on nö. “soovitavad” väärtused ehk väärtused, mille poole me püüdleme, mida me veel ei kanna, kuid vajaksime ärieesmärkide saavutamiseks? Millised on need meie töötajate lood, mis kuvavad tegelikke väärtusi? Millised on väärtusdilemmad, mis õpetavad inimesi ja suunavad liikuma sarnaste käitumiste poole?

Kolmas osa organisatsioonikultuuri muutmisel on juhtimisstruktuur, juhtimistavad ja juhtimisstiil. Juhtimisstiilid erinevad selle poolest, kuidas juht suhtub töötajatesse ning kuidas ta kaasab töötajaid juhtimisse ja otsustamisprotsessidesse.

Sedalaadi analüüs on vajalik mõistmaks, kuivõrd ning millises suunas liikuda organisatsiooni juhtimisstiili kujundamisel. Milline on meie juhtimisstiil praegu ja milline võiks olla soovitus seisund? Samuti vajab lisaks juhtimisstiilile ja ülevaatamist juhtimisstruktuur. Kuivõrd see toetab ärieesmärkide saavutamist ning uue organisatsioonikultuuripoole liikumist?

Kõik need tegevused moodustavad ühtse terviku ning aeg selle protsessiga liikumiseks võib olla väga erinev. Kõik sõltub organisatsiooni suurusest, hetkeolukorrast, soovitud suunast ning valmisolekust tegelikkuses muutust ellu viia.

Edgar Schein toob välja küsimused, mis kultuuri mõistmisel on hea organisatsioonis küsida:

• Millised on uskumused, mida inimesed organisatsiooni näivad evivat?
• Milline on käitumisviis, mida premeeritakse ja tunnustatakse?
• Kuidas inimesed probleeme lahendavad, eriti stressis olles?
• Mida võiks kõrvalseisja teie meeskonna kohta öelda?

Olenemata organisatsiooni tasemest või organisatsiooni tüübist, on parim võimalus kultuuri mõistmiseks kuulata ja koguda ettevõtte sees olevaid müüte või lugusid. Milliseid lugusid inimesed räägivad? Millist käitumist nad viljelevad? Kuidas probleeme ja keerukaid situatsioone lahendatakse? Mida kohvinurkades räägitakse? Milline käitumine on sobiv ja milline mitte?

Kus on komistuskivid?

Organisatsioonikultuuri muutmine on pikk protsess ja seda tuleb planeerida. Mida pikemat aega eksisteerinud ja küpsem on organisatsioon, seda jõulisemaid võtteid on vaja mõtteviisi muutmiseks, mistõttu organisatsioonikultuuri muutmine võib osutuda väga keeruliseks (Siimon & Vadi, 1999).

Praktilisest vaatest võib suurim komistuskivi olla see, kui kogu protsessi käigus ei olda enda organisatsiooni tegeliku olukorra suhtes piisavalt aus. Vahel on keeruline tunnistada, et see, mis meil kirjas on, et vastagi tegelikus elus päris olukorrale. Esimene samm peaks olema ausalt asjadele otsa vaatamine.

Hea on tugineda Edgar Scheini poolt välja toodud viiele veale, mida tuleks organisatsioonikultuuri puhul kindlasti vältida:

• Ärge lihtsustage kultuuri. See on fundamentaalsem kui käitumismustrid ja väärtused;
• Ärge unustage, kuidas kultuur on omandatud. Kui kultuur on omandatud traumade kaudu, siis pidage meeles, et inimesed on meelestatud muudatuste vastu.
• Ärge seadke organisatsioonikultuurist mõeldes endale piiranguid. Kultuur ulatub kaugemale kui inimsuhted, ulatub reaalsuse, tõe, sotsiaalsete struktuuride, organisatsiooni ülesehituse, otsuste tegemise ja paljude teiste nähtuste fundamentaalsete kontseptsioonideni.
• Ärge arvake, et kultuuri muutmine on lihtne.
• Ärge arvake, et rohkem ja tugevamat kultuuri omada on parem. See, mis on parem, sõltub organisatsiooni arenguastmest ja selle olemasolevast kohanemisvõimest. Selle asemel, et otsida tabamatut, võimalik, et ka olematut ja isegi ohtlikku – tugevat kultuuri – püüdke aru saada olemasolevast kultuurist ja kasutada selle tugevusi.

Loe lisaks: See üks ja ainus tähtis asi- eesmärk!
Kuidas keeristormi asemel metsikult tähtsaid eesmärke saavutada?