2024 aasta lõpul andsid Olesija Saue ja Evelin Org välja väärtusliku raamatu “360 mudel tööandja brändingus”. Soovitan seda sirvida kõigil, kellel vähegi plaan tööandja mainet kasvatada. Mul oli aga hea võimalus käia värskes podcastis rääkimas enda kogemusest tööandja brändi arendamisel. Panen siia mõned mõtted kirja. See, millest me veel rääkisime, seda saad kuulata juba podcastis.
Miks on vaja tegeleda tööandja brändinguga?
Ükski äri ja tegevusvaldkond ei eksisteeri ilma inimesteta ja inimesed on need, kes teevad tulemusi. Sul on vaja, et inimesed organisatsioonis oleksid „kaasas“, et nad tunneksid organisatsiooniga seotust sellega, mida nad teevad, et nende tööl oleks arusaadav eesmärk, tähendus ja nad tunneksid end väärtustatuna. See loob eeldused ka sellele, et uued töötajad tahavad sinna organisatsiooni tööle tulla. Mis ühtlasi tähendab seda, et kus on hea töötada, sinna tahavad ka parimad kokku tulla.
Pole vahet, kas oled alustav ettevõte või juba suur organisatsioon- maine on igal juhul oluline. Nagu öeldakse “Tänavad räägivad”. Mida teadlikumalt sa seda suunad, seda suurem on tõenäosus, et liigud õiges suunas.
Proovisin enda viia ajas tagasi ja mõelda, et kas ja mis ketkel ma ise teadvustasin, et tegeleme tööandja brändinguga. Kui nüüd hästi järele mõelda, siis olen tööandja brändinguga tegelenud juba alates aastast 2000. Kas ma ise seda nii teadlikult oskasin selliselt nimetada? Kindlasti mitte.
Mäletan hästi, kuidas aastal 2000. nuputasime juhtkonnas, kuidas jõuda sinna, et Majandusministeerium oleks püsivalt atraktiivne tööandja tudengitele, et nad tuleksid ja ka jääksid. See oli aeg, kus erasektori palgatase oli kordi ahvatlevam ning atraktiivne pangandussektor meelitas parimad endale. Meil oli ka kõik hästi, kuid töötasu oli lihtsalt kordi madalam. Nii me olimegi kurvad, et meil puudub võimalus pangaga konkureerida. Noored muudkui tulid ja aasta pärast kaotasime nad pangandussektorile.
Mingil hetkel jõudsime kuskile, mida praegu saaks nimetada isegi väärtuspakkumiseks. Me mõtestasime enda jaoks ministeeriumi kui tööandja rolli ümber- hakkasime pakkuma noortele võimalust tulla ülikoolist, omandada riigisektoris unikaalne töökogemus ja siis soovi korral liikuda edasi ärimaastikku arendama. See töötas päris hästi ja mis peamine, andis meile tööandjana hoopis teise mõtte ning kandideerijatele selge väljavaate. Voolavus ei vähenenud, kuid see polnud enam eesmärk. Eesmärk oli noori arendada, pakkudes neile kogemust ja majandusvaldkonna taustateadmist.
Järgmine kogemus tööandja brändi arendamisega pärineb juba aastast 2003, kus Eesti Telefonist sai Elion. See oli suur ettevõtmine nii kaubamärgi muutusena kui ka tööandja brändi muutusena. Üks asi oli väline kuvand, teine oli see, mida me paari aasta jooksul ettevõtte sees pidime tegema. Tegime kõiki neid tegevusi, mida täna tööandja brändingu all silmas peetakse- sisemised töötajate suunal tegevused, kõneisikud, lood ettevõttest, persoonilood, brändisaadikud, juhtimisstruktuurid, organisatsiooni sisemine kultuur, töökorraldus jne. Tagantjärele mõtlen, et ega me ka siis ei nimetanud seda tööandja brändinguks. Küll aga tegevused olid kõik nagu õpikust pärit. Nüüd aastaid hiljem võin öelda, et päris paljud tegevused tõid ka tööandja mainele edu.
Mida tähendab edukas tööandja bränd?
Edukust on alati raske defineerida, kuid kindlasti on üks olulisi kriteeriume see, kui väline kuvand peegeldab seda, mis ettevõttes tegelikult sees toimub. Väga oluline on see, kuidas inimesed organisatsioonis tajuvad tööõhkkonda. Kui need kaks asja on kooskõlas (sisemine olukord ja välimine kuvand), siis on juba pool võitu.
Kõige halvem on olukord, kui välisesse kuvandisse panustatakse väga palju, et meelitada uusi kandidaate ligi- kampaaniad, toredad lood, kõneisikud, brändisaadikute programmid, ilusad fotod, videod jne. Kuid ettevõtte sees suur osa inimesi ei koge sama, vaid hoopis vastupidi. Seetõttu ongi alati oluline enne “kodu” korda teha ja alles siis rääkida, mida kõike me siin ettevõttes teeme, milline on meie kultuur, kuidas me töötame, kuidas me omavahel koostööd teeme, mida väärtustame jne.
Seos äritulemuste, äristrateegiaga on väga tähtis. Ei saa olla nii, et ettevõtte äristrateegia on üks asi ja tööandja bränding on projekt, mida ajavad personalitöötajad. See on üks tervik ehk tööandja bränding on ettevõtte strateegia üks osa.
Tööandja bränding tervikuna on juhtkonna tööriist. See on viis, mis aitab tagada paremad äritulemused, kasvatab efektiivsust, vähendab kulusid ja aitab tuleviku tööjõudu paremini prognoosida.
Kuidas siduda ärieesmärk tööandja brändiga ja vastupidi?
Mul on endal hea näide, kus ühel hetkel hakkasime analüüsima oma personali liikumist ja vanuselist koosseisu. Kui me ei hakka kiirelt tegelema tööandja maine parandamisega, siis meil tekib varsti tööjõuga kriis. Analüüsides teatud töötajate gruppide vanuseid jõudsime arusaamani, et kui täna on töötajate keskmine vanus on ligi 60, siis 5-8 aasta pärast tabab meid see, kus paljud inimesed liiguvad ära pensionile või soovivad osalise tööajaga tööd.
Juurde aga nooremaid ei tule, sest me pole selle nimel midagi teinud. Ehk otsene seos tööandja brändi kujundamise ja tööjõu planeerimise vahel. Ja nii ongi see küsimus kohe juhtkonna laual. Mida me peame tegema selleks, et meil oleks 5-10 aasta pärast ka sobival määral, sobiva kompetentsi ja vanusega töötajaid? Kes on see persoona, keda me just täna peame kõnetama? Kuidas me peame seda sihtgruppi kõnetama? Millised on need valdkonnad ettevõtte sees, mille me peame enne korda tegema, et meile tahetaks tulla ja ka siia püsima jääda? Milline on see juhtimine ja organisatsioonikultuur, mis seda sihtgruppi kõnetab?
Need kõik on väga selgelt seotud ettevõtte strateegiliste suundadega ja kõik tegevused vajavad juhtkonna tähelepanu.
Tööandja bränding nõuab aega
Veel üks näide sellest ajast, kus juba teadlikumalt nimetasime tegevusi tööandja bändinguks ning seadsime väga selgeid eesmärke. See jääb aastasse 2013-2019, G4S aegadesse. Väljakutsed olid sel ajal väga suured- voolavus oli kõrge, turvasektor ei olnud üldse atraktiivne, palgatasemed olid madalad, eristuvus turvaettevõtete vahel oli praktiliselt olematu ja maine tööandjana ei midagi meeldivat, rääkimata töötajate rahulolust, mis oli üsna madal.
Meie esmane eesmärk oli saada enda sisemine elu ettevõttes korda, sest me ei saa luua enne ei brändisaadikute programmi (siis sellistest asjadest veel ei räägitud), reklaamida end ägeda tööandjana, kutsuda vahvasse keskkonda tööle. Me pidime keskenduma sellele, et meie inimesed tunneksid meie juures hästi, et endega tegeletakse, et neist hoolitakse ja nende heaks tehakse midagi.
Me seadsime sihi selliselt, et kui töötaja on rahul, siis ta räägib sõpradele, soovitab meid tööandjana, julgeb öelda, kus ta töötab jne. Ta on tööandjaga rauhul, talle siin meeldib ja selle kaudu väheneb ka voolavus. Mis tähendab seda, et saame hoida kokku väga suure hulga ettevõtte raha ning pakkuda klientidele paremat teenust. See kõik ei toimu muidugi kiirelt. Meil võttis 2-3 aastat aega, enne kui muutust näha oli ja ka numbrid arengut näitama hakkasid. Käivitasime projekt projekti haaval, mis viisid eesmärgini. Sel ajal oli meil voolavus mõõdik nr.1, sest see oli ikka väga kõrge, alustades ligi 50%. Umbes 4-3 aastaga jõudsime 18%-ni. Kui ettevõtte sisemine pool oli paremaks tehtud, siis hakkasime tegema ka aktiivsemalt värbamiskampaaniaid, teavitustööd sotsiaalmeedias jne.
Teine näide tuleb mul juba mitte nii ammusest ajast ehk TLT-st. Meil töötas ca 2100 töötajat, kellest umbes 1500 on bussi-, trolli- ja trammijuhid, lisaks veel liikluskorraldajad, koristuspersonal ja remondipersonal. See oli päris korralik väljakutse, sest kõik justkui teadsid, et bussid, trollid ja trammid sõidavad, kuid milline tööandja selle taga on? Meid aeti (ja eks aetakse kahjuks veel siiani) sassi Transpordiametiga või Tallinna Linnavalitsusega. Ometi on tööandjaks Aktsiaselts ja täiesti iseseisev äriühing, kes osutab transporditeenust oma ca 2100 töötajaga ning liigub teenindusettevõtte suunas kõikide protsesside ja kultuuri muutustega.
See kogemus on natuke sarnane eelmisega. Tuli asuda kõigepealt ettevõtte sees olukorda muutma ja võtta ette kõik need tegevused, mis sisemiselt hakkavad tekitama inimestest tunnet, et neid väärtustatakse ja mis toetavad ettevõtte äristrateegiat: töötajate tunnustamine, tasusüsteemid, töökorraldus, suhtumine eesliini töötajasse, juhtimistavad ja juhtimiskultuur, juhtkonna tegevus, väärtused ja nende järgi toimimine, teavitustöö, eesliini töötingimused- ühesõnaga jällegi- projekt, projekti haaval. Peale seda asusime juba visuaalse identiteedi loomise juurde ning teadvustamisele, kes me päriselt oleme, mida ja kuidas me teeme, mis on muutunud, kuidas areneme ja kuhu areneme.
Vahepeal ikka rääkisime kandidaatidele, et tule aita meil ettevõtet arendada. Meil on asjad ikka päris huvitavad, kuid teha on palju ja see on ka hea võimalus. Nii saime päris palju just selle suhtumisega inimesi, kellele meie uued väärtused sobisid. Algul olid kontoritöö ametikohtade konkursid 1-2 kandidaadiga ja need ka ei kvalifitseerunud. Mõned aastad hiljem olid juba konkursid 50-200 inimest. Mingist hetkest saime aru, et muutus on toimunud ja saame astuda samme edasi. Täna on TLT tööandjana juba palju enam pildis ja nad teevad selles osas head tööd.
Oluline on suur plaan ja juhtkonna ühtne arusaam!
Mõlema kogemuse puhul on minu sõnum see, et kindel suur plaan ja eesmärk, kuhu sa soovid jõuda on väga tähtsad. Brändisaadikud tekivad esimeses osas kindlasti osaliselt iseenesest, sest nad tunnevad seda. Küll aga saab hiljem juba seda ka teadlikult suunata.
Selle kogemuse juures määras väga palju ka juhtkonna ühtne arusaam, ühine siht ja selge strateegia. Me kõik tegime selle nimel tööd, et olukord muutuks ja igaüks andis enda panuse juhtkonnas. Tippjuhtide “pildis” olek võib väga palju muuta tööandja mainet. Seda ei tohi alahinnata ja ka see on samuti tööandja bränding.
Kuidas mõõta, kas tööandja bränding tasub end ära?
Minu jaoks on brändinguga tegelemisel peamisteks mõõdikuteks äritegevuse ja efektiivsuse mõõdikud- tulu töötaja kohta, eNPS, müügitulu, NPS, lisandväärtus töötaja kohta. Ehk kõik see, mille nimel me seda teeme. Ja siis tulevad sinna juba konkreetsemad mõõdikud: sobivate kandidaatide arv, brändi tuntus, esimese poole aasta jooksul lahkunud jne.
Kas on midagi, mida ma teeksin täna teisiti?
Kuna minu jaoks on oluline suur plaan ja siht, siis võibolla ma prooviks seda veel konkreetsemalt paika saada ehk veel enam seotust ärieesmärkidega. See on ka võti, mis aitab kogu organisatsioonil näha tööandja brändingu tegevuste vajalikkust.
Täna on oluliselt rohkem teadmist ja infot – väärtuspakkumised olid toona üsna lakoonilised – ehk pakkumised soodustuste näol. Täna oskaks kindlasti juba seda ka paremini mõtestada, sest selline tavapärane pakutav soodustus ei ole see väärtuspakkumine, mis töötajaid meelitab. Seal peab olema mida erilist, mis eristab sind konkurentidest ja toob välja selle „miski”
Persoona kirjeldamine on see, mida ma kindlasti soovitan kasutada. Kes on see persoona, kes meil täna töötab ja keda me sihime tulevikus? Need ei pruugi olla samad. Kui sa proovid meeldida kõigile, siis see ei pruugi anda tulemust. Sa pead olema atraktiivne nendele, keda sul oma organisatsiooni tarvis on.
Soovitused kokkuvõtteks
- Teiste kogemused– Raamat “360 mudel tööandja brändingus” meeldis mulle just seetõttu, et seal oli väga palju praktilisi kogemusi. Kui on vaja, võtke ühendust nendega, kes on juba midagi teinud ja õppige nendelt, pange see teadmine enda organisatsiooni konteksti. Lugege see raamat kindlasti läbi!
- Tööandja bränding peab olema äri- või ettevõtte strateegia osa ja juhtkonna tööriist.
- Pikk plaan- Kui on olemas siht, kuhu me täpselt soovime jõuda ja millist tööandjat me tahame luua, siis see ka õnnestub. Arvestama peab alati sellega, et muutus võtab aega.
Loe lisaks:
Organisatsioonikultuur on äriedu jaoks sama oluline kui strateegia.
Kas Sinu organisatsiooni väärtused on rohkem kui lihtsalt sõnad?
Kuula podcasti Spotify’s SIIT.