Argipäeva lõks: Kas HR on ise oma strateegilise rolli suurim takistus?

Personalijuhi strateegiline roll, koht juhtkonnas ja vajadus olla tippjuhile äripartner on teemad, millest on kirjutatud ja räägitud ilmselt rohkem kui piisavalt. Äkki tasub seetõttu vahel vaadata mitte organisatsiooni, tippjuhi või juhtkonna, vaid hoopis iseenda poole.

Aga mis asi sellega siis on? Miks me sellest endiselt räägime? Kas võib olla, et HR on ise oma strateegilise rolli suurim takistus? Mulle tundub, et päris sageli võib.

Kuidas kaob personalijuhi strateegiline roll argipäeva?

Personalijuhi töölaud ei saa ilmselt kunagi tühjaks. Alati on midagi, mida lahendada. Keegi tahab nõu, kuskil on vaja kiiresti sekkuda, mõni juht vajab tuge, värbamine venib, töötaja tuleb rääkima, järgmisel nädalal on koolitus ja kuskile tuleb veel mahutada juhtkonna materjalid.

Ja siis tekivad need väga tavalised valikud:

• teen ise ära, sest nii saab kiiremini;
• lahendan probleemi, mille tegelikult peaks lahendama juht;
• võtan enda peale veel ühe ülesande, sest keegi peab selle ju ära tegema;
• tegelen eelkõige sellega, mis päeva jooksul lauale potsatab.

Õhtuks oled täiesti läbi. Tööd on tehtud palju ja tunne on, et päev oli väga töine. Aga ma küsiks hoopis teise küsimuse: Kui paljud minu tänased tegevused mõjutasid päriselt organisatsiooni arengut?

Kas ma tegelesin millegagi, mis mõjutab ettevõtte efektiivsust? Kasvu või mõne ärivaldkonna kahanemist? Tehnoloogia kasutuselevõttu? Tulevikus vajalikke kompetentse? Juhtimiskvaliteeti? Aegunud töö- või juhtimispraktikate muutmist?

Või ma kustutasin terve päeva tulekahjusid?

See ongi üks HR-i argipäeva suuremaid lõkse, kus operatiivne töö tekitab väga tugeva vajalikkuse tunde ja seda tunnet on päris keeruline vabatahtlikult käest anda.

Vajalik tegevus ei ole alati mõjus tegevus

Teine lõks on veel kavalam. Meile kõigile meeldib teha asju, milles oleme head. Eriti neid asju, mille tulemust näeme kiiresti ja mille eest saame positiivset tagasisidet.

Korraldame sündmusi, infopäevi, arendustegevusi, pannkoogihommikuid ja muid toredaid ettevõtmisi. Inimesed on rahul, tagasiside on hea ja meil endal on ka tunne, et midagi sai jälle tehtud.

Loomulikult on ka need tegevused kõik vajalikud. Aga vajalik ei ole sama, mis mõjus.

Strateegilise HR-i jaoks on oluline osata vaadata üksiktegevusest kaugemale ja küsida, millist organisatsiooni probleemi me selle tegevusega lahendame või millise eesmärgi saavutamisele kaasa aitame. Kui vastust sellele küsimusele ei ole, tasub korraks mõelda, miks me seda üldse teeme.

See ei tähenda, et personalijuht peaks lõpetama kõik operatiivsed tegevused. Küll aga tähendab see, et operatiivne töö ei tohi võtta ära kogu ruumi teemadelt, mille mõju näeme võib-olla alles aasta või paari pärast.

Strateegiliseks ei saa siis, kui ühel päeval aega üle jääb. Kunagi ütles üks tippjuht oma personalijuhi kohta umbes nii: „ Väga kena inimene, aga ma ei saa temaga ärist rääkida.“ Päris valus peegel.

Strateegiliseks ei saa siis, kui selleks ühel päeval aega üle jääb.

Seda päeva tõenäoliselt ei tulegi ja seetõttu ei ole kõige olulisem küsimus „Kas mul on aega strateegiliste teemadega tegeleda?“ vaid palju olulisem küsimus on: millele ma otsustan oma aega mitte eraldada? HR peab suutma rääkida ärist, mitte ainult inimestest.

Strateegilise personalijuhtimise üks suurimaid erinevusi ei ole ametinimetuses, juhtkonna liikmeks olemises ega isegi selles, millised HR-protsessid on organisatsioonis üles ehitatud. Erinevus on mõtteviisis.

Strateegiline HR ei tähenda seda, et inimestest enam ei räägita. Vastupidi, inimeste, kompetentside, juhtimise ja organisatsioonikultuuri teemad tuleb osata siduda sellega, kuhu ettevõte liigub ja milliseid tulemusi ta saavutada tahab. Selleks peab personalijuht päriselt aru saama, kuidas ettevõte raha teenib või millist väärtust organisatsioon loob.

Vahel peab HR ütlema juhtkonna laua taga ka midagi sellist, mida teised võib-olla väga kuulda ei taha, sest paraku käib ka see selle rolli juurde. Strateegiline partner ei saa olla inimene, kes alati nõustub. Ta peab oskama küsida ebamugavaid küsimusi, hinnata riske, vaielda, tuua teistsugust vaatenurka ning tulla lauda mitte ainult probleemiga, vaid ka oma soovitusega.

Strateegilist rolli ei anta, see tuleb ise võtta

Vahel kuulen personalijuhtidelt, et juhtkond ei kaasa või tippjuht ei näe HR-i strateegilise partnerina. Seda võib loomulikult juhtuda. Aga ma ei jääks ootama, millal keegi strateegilise rolli personalijuhile annab. Seda rolli ei anta, vaid see võetakse ise oma valikute, julguse, teadmiste ja mõjuga.

Kui sa järjepidevalt tood juhtkonda teemasid, mis aitavad äri edasi, oskad siduda inimesed organisatsiooni eesmärkidega, näed probleeme enne, kui need suureks kasvavad ja pakud lahendusi, hakkab muutuma ka see, kuidas sinu rolli nähakse. Usaldus sinu suhtel tekib nii juhtkonna laua taga kui ka organisatsioonis läbi väärtuse, mida sa lood.

Kas mina ise olen kogu aeg strateegiline olnud?

Ei. Kaugeltki mitte. Ka mina alustasin kunagi selle rolli teadvustamisest.

Pidin hakkama teadlikult tegelema teemadega, mis olid ebamugavamad. Vaatama üle oma igapäevased tegevused. Õppima ärist päriselt aru saama. Tulema mugavustsoonist välja. Istuma juhtkonna laua taga mitte lihtsalt personalivaldkonna esindajana, vaid juhina, kellel peab olema arvamus ka organisatsiooni kui terviku kohta. Loomulikult tähendab see vahel eksimist. Aga mida rohkem hakkad nägema organisatsiooni tervikuna, seda keerulisem on tagasi minna ainult personaliprotsesside maailma. Sest ühel hetkel näed väga selgelt seost selle vahel, mida sa täna personalijuhina teed ja mis juhtub organisatsiooniga aastaid hiljem.

See ongi minu jaoks strateegilise personalijuhtimise kõige põnevam osa. Igapäevane kiire eduelamus on loomulikult tore. Aga veel magusamad on need viljad, mida näed aastaid hiljem.

Võib-olla tasubki aeg-ajalt oma kalendrile otsa vaadata ja küsida: Kui jätkan järgmised kaks aastat täpselt samade tegevustega nagu praegu, siis mis on tänu minu tööle organisatsioonis kahe aasta pärast päriselt teistmoodi? Kui sellele küsimusele on raske vastata, siis on aeg oma argipäeva lõksud üle vaadata.

Strateegiliseks ei saa siis, kui selleks ühel päeval aega üle jääb. Seetõttu ei ole kõige olulisem küsimus mitte, ” kas mul on aega?,” vaid vastupidi, ” millele ma oma aega ei eralda?”

Loe lisaks: Mida tähendab personalijuhi jaoks strateegiline personalijuhtimine?
Interim personalijuht ja personalijuhtimise nõustamine