Üheksa valet töö kohta

valet

Raamat “Üheksa valet töö kohta”, mille olen nüüd ka eesti keeles kätte võtnud, on kuidagi väga haakuv minu mõttemaailmaga juhtimisest, personalijuhtimisest ja inimeste arendamisest. Mulle väga meeldib, kuidas raamatu autorid Marcus Buckingham ja Ashley Goodal kummutavad mitmed tõekspidamised ja senised müüdid, mida me igapäevaselt viljeleme ning mida juhtidena väga tõepärastena võtame. Nii mõnigi välja toodud arusaam ja vaade juhtimisele pani nägema asju teisest perspektiivist.

Raamatu autorid toovad väga otsekoheselt välja kõik need ekslikud arvamused ja ütlen ausalt nii mõnegi osas oli mul ka endal tore lugeda, et olen olnud õigel teel, kuid kinnituse saamine sellele uuringute tulemusetele tuginedes annab julgust oma mõtteviisiga jätkata. Samas oli ka piisavalt mõtteainet oma põhimõtete analüüsimiseks ja ümberhindamiseks.

Igal juhul soovitan kõikidel personalijuhtidel ja juhtidel seda raamatut lugeda ja vaadata oma tööd ehk teise nurga alt. Siin aga toon välja põnevamad tsitaadid, mis annavad sisust päris hästi aimu.

***

Praegune tööelu on pilgeni täis süsteeme, protsesse, tööriistu ja eeldusi, mis on sügavalt ekslikud ja töötavad otseselt vastu meie võimetele tuua igapäevatöösse kaasa iseenda ainuomaseid jooni. Terves maailmas on töötajate kaasatus nõrk, alla 20% töötajatest väidab, et on tööl kogu hingega asja juures (ADP Uurimisinstituudi ülemaailmse kaasatuse uuring, 2018) Ehk varem tootlikkuse kasvule hoogu andnud tehnilised arengud ja juhtimisstrtaeegiad on juba täielikult rakendatud ega anna enam tootlikkusele midagi juurde. Ehk teisisõnu, ükskõik millised meie praegused tavad on, arengule need palju kaasa ei aita ( 9)

1 vale- inimestele on tähtis, mis ettevõttes nad töötavad.

Suurest hulgast kultuuriteemalistest kirjutistest selgub, et see annab väga suure panuse kolmest aspektist:

1) kultuur räägib sellest, milline inimene te ise olete. Töötades kuskil organisatsioonis kujundab kultuur väga selgelt ka inimese kohta arvamuse. See paneb teid paika, eristab teistest ja määrab paljuski ära ka selle, kelle hulka te kuulute (20).

Eestis on seda võibolla mitte nii lihtne teadvustada ja ettevõtted ning kaubamärgid oma kultuurilt väga selgelt ei tule esile, kuid siiski on ka siin üsna lihtne märgata, et töötades kuskil kujuneb sinust ka teatud arusaam.
2) Kultuuris on hakatud nägema edu võtit.
3) Kultuurist on saanud juhtmõte, mis peab suunama ettevõtte arenguid. Peaagu üleöö on ilmunud juhtide töökirjeldustesse ülesanne, luua ettevõttele eriomane kultuur: “tõhususe kultuur”, “tagasiside kultuur” “kaasamise kultuur”, “uuenduste kultuur”. See kõik on väga õige, aga ainult hetkeni, mil hakkate mõtlema, mille eest te ikkagi täpselt vastutama peate.

Kui küsitakse, mis moodi teie ettevõttes tegelikult töötada tundub, siis saate otsekohe aru, et rääkida ei tule mitte päikesepaneelidest ja kohvikust, vaid sellest, kuidas asjad päriselt on. Te keskendute praktilisele küljele. Just reaalse töö tasand määrab ära, kui innukalt ettevõttesse tulnud inimesed tööle hakkavad ning kauaks nad teie juurde jäävad. (22)

Ehkki me esmapilgul paistame kõik oma ettevõttest hoolivat, selgub õige pea, et me hoolime millestki muust.

Marcus Buckingham

Teie tööelu päike, kuu ja tähed on teie meeskond. Inglise päritolu kirjanik Edmund Burke tõdes juba 1970. aastal, et kuuluda mingisse allüksusesse, armastada seda väikest rühma, millesse me ühiskonnas kuulume on avaliku ühtehoidmise esimene printsiip.

Kui ettevõtte juht asub üles ehitama suurepärast ettevõtet, siis ei saa ta teha muud kui püüda panna üha rohkem meeskondi tegutsema nii, nagu tegutsevad tema ettevõtte parimad meeskonnad. Kultuur määrab ära meie koha maailmas. See koosneb lugudest, mida me üksteisega jagame, et tühjale “ettevõtte” mõistele elu sisse puhuda. Sümbolid on välja mõeldud just selleks, et tõmmata ligi kindlat tüüpi inimesi, tõstes esile aspekte, mida niisugused inimesed selle ettevõtte meelest väärtustavad (nagu paabulinnu sulestik).

Ärge küsige, milline on selle ettevõtte kultuur vaid küsige, mida see ettevõte teeb, et suurepäraseid meeskondi kokku panna (42)

2 vale- parim plaan võidab

Kõikjal kuhu me vaatame, näeme kiireid muutusi. Kui koostate plaani septembris, on see novembriks juba vananenud. Südmused ja muutused arenevad kiiremini kui kunagi varem, nii et olukorra lahkamine ja viimse peensuseni läbimõeldud plaani koostamine toimuvad olekus, mis peagi on möödanikuks saamas. Iganemisele määrab plaani just põhjaliku ja üksikasjaliku kava kokkupanemiseks kuluva aja ja energia hulk.

See, mida nimetatakse planeerimiseks, ei ütle kuhu poole edasi liikuda, vaid kõigest aitab mõista, kus te praegu olete. Me ei koosta plaane tulevikku, vaid minevikku silmas pidades. (48). Tunduvalt parem on koordineerida meeskonna pingutusi reaalajas, tuginedes selgelt iga üksiku meeskonnaliikme informeeritud ja üksikasjalikule arusaamale. (50).

Juhid, kes süüvivad oma meeskonna tegevustesse kord nädalas, võivad tõdeda keskmiselt 13 protsendilist meeskonna kaasatuse kasvu. Need, kes teevad seda ainult kord kuus, tuleb leppida 5 protsendilise kaasatuse langusega. (58)

3 vale- parimad ettevõtted teevad alluvatele teatavaks eesmärgid

Ettevõtted investeerivad eesmärkidesse sellepärast, et eesmärgid aitavad innustada, jälgida ja hinnata. Just siit kõik hädad algavadki. Juhid kehtestavad normid, et müügiinimeste tegevust stimuleerida aga nii need normid ei tööta. Surve saavutada ettevõtte seatud eesmärgid on sund- ja sund on peaaegu seesama, mis hirm. Müüginormid on ennustamiseks, mitte selleks, et tulemuslikkust suurendada. (69)

Päris elus on töö, mis tuleb ära teha. Teoorias on eesmärgid.
Töö ootab teid ees, eesmärgid on teil seljataga- neid näete tahavaate peeglist.
Töö on konkreetne ja üksikasjalik, eesmärgid on abstraktsed.
Töö muutub kiirest, eesmärgid aga aeglaelt või üldse mitte.
Töö tekitab teis tunde, et teil on jõudu. Eesmärgid tekitavad teis tunde, et olete kõigest mutrike masinavärgis.
Töö tekitab teis tunde, et teid usaldatakse. Eesmärgid tekitavad teis tunde, et teid ei usaldata.
Töö on töö. Eesmärgid ei ole töö.
Nii see ei pea aga olema. Eesmärgid võivad aga olla jõud, millega häid tulemusi saavutada.

Eesmärk on hea üksnes siis, kui selle poole püüdlev inimene selle vabatahtlikult püstitab. Siis kui soovime, et ettevõttes kõik ühte jalga astuksid, peaksime tegema kõik endast oleneva, et igaüks mõistaks, mis täpselt on meile jaoks kõige tähtsam. (75)

4 vale- parimad inimesed on mitmekülgsed

Teie tugevus on tegevus, mis paneb teid end mugavalt tundma. Meid püütakse võrrelda standarditud mudelitega ja suunata selle mudeliga võimalikult sarnaseks saama. Nende tegevuseks on vale, et parimat inimesed on mitmekülgsed.

Selgub, et arengu peaküsimuse ei peitu oskuses omandada võimeid, seal kus neid vajaka jääb, vaid suutlikkuses juba olemas olevate võimete mõju suurendada. Püüelda ei tule sarnasuse poole, vaid ainukordsuse poole. (108)

5 vale- inimesed vajavad tagasisidet

Tõde peitub selles, et inimesed vajavad tähelepanu. Positiivne tähelepanu meeskonnas suurepäraste tulemuste saavutamisel on 30 korda mõjuvam kui negatiivne tähelepanu ja tuhat kakssada korda mõjuvam kui eiramine. Inimesed vajavad tähelepanu ja eriti tähelepanu selles suhtes, mis neil hästi välja tuleb. Kui neid tähele panna, suureneb kaasatus ja seega paraneb tootlikkus. (137)

Negatiivset tagasisidet saades reageerib aju justkui ohule ja kitsendab tegevuse fookust. Positiivne ja tulevikku suunatud tähelepanu võimendab ligipääsu enamatele ajupiirkondadele ja häälestab tõhusamalt õppima (140).

“Aju on negatiivsetele kogemustele takjapael ja positiivsetele teflon”

Marcus Buckingham

Mida sagedamini te tabate inimesi valesti toimimas ja nende tegevust korrigeerite, seda vähem viljakamad nad lühemas perspektiivis on. Kui inimese aju leiab, et on sattunud negatiivse kriitika alla, läheb see pingesse ning hakkab arenemisvõimalusi sihikindlalt tõrjuma. (142)

6 vale- inimesi on võimalik usaldusväärselt hinnata

Kugi teisi ei saa usaldusväärselt hinnata, saab usaldusväärselt hinnata omaenda kogemust. Näiteks teie hinnang mõne meeskonnaliikme tulemuslikkusele ei ole usaldusväärne, sest see, kuidas tulemuslikkust määratlete on omane üksnes teile. Küll aga on täiesti usaldusväärne teie vastus siis kui teilt küsida- kas te pöördute selle meeskonnaliikme poole, kui soovite saavutada erakordseid tulemusi? (177)

7 vale- inimesi iseloomustab nende potsentsiaal

Teie ettevõte on maksimeerimise masin, sest peab oma piiratud ressursse parimal moel kasutama, nii et selle huvides on täpselt defineerida, kellesse ja mismoodi investeerida. Probleem tuleneb aga viisist, kuidas teie ettevõte neid häid kavatsusi ellu viia. Miks näiteks eeldatakse, et korralikku tulu võivad tuua ainult teatud inimesed?

Kindlasti peaks ju klišee “Meie suurim väärtus on inimesed” käima ettevõtte kõigi töötajate kohta. Nagu me oleme näinud, säilitab iga inimaju õppimis- ja arenemisvõime kogu täiskasvanuea jooksul. Kindlasti areneb iga aju eri kiirusega, aga see tähendab üksnes seda, et kõik inimesed õpivad erinevalt, mitte seda- nagu väidetakse-, et mõni inimene õpib ja mõni mitte.

Seega on parim toimimisviis mistahes oma nime väärt maksimeerimismasina jaoks see, kui tehakse kindlaks, kus ja kuidas iga aju saab kõige rohkem areneda, mitte see, kui keskendutakse vähestele valitud ajudele ja ülejäänud heidetakse kõrvale. (190)

Niisugust asja nagu potentsiaal ei ole seega olemas. Või tegelikult on see olemas küll, ent ei tähenda midagi. Või õigem oleks öelda, et see ei tähenda muud kui seda, et see on inimesele omane. Kui öeldakse, et teil on potsentsiaali, tähendab see seda, et te suudate õppida, areneda ja paremaks saada nagu kõik teisedki. (193)

Personalitöö vahendid ja protsessid ei suuda halbade juhtide toime pandut kunagi kompenseerida. Ometi tahaksime seda loota- kiputakse ju arvama, et isegi kui meeskonnajuht teid ignoreerib, saate paljudelt teistelt pärit tagasiside põhjal teada, kuidas te oma tööga toime tulete. (201)

8 vale- Kõige tähtsam on töö ja eraelu tasakaal

Me kaotame iseend töös ja leiame end taas eraelus. Töö me kannatame lihtsalt välja, aga eraelu me elame. Kui töö meid tühjaks imeb, suudab eraelu meid taas käivitada. Kui töö meid kulutab, siis eraelu taastab. Paistab, et töö tekitatud probleemid saame lahendada sellega, et viime töö eraeluga tasakaalu. (208)

Meil on vaja uut laadi mõtlemist. Nii töös kui eraelus (213)

Ei te ise ega ka teie elu ole tasakaalus ega saa seda ka kunagi olema. Selle asemel olete täiesti ainukordne olend, kes saab maailmast sisendeid, töötleb need teatud moel ümber, toodab neist midagi kasulikku ja teeb seda jätkusuutlikul viisil.

Marcus Buckingham

Vähemasti toimb see nii siis, kui olete terve ja parimas vormis ning panete mängu kõik, mida teie anded võimaldavad. Kui kõik hästi laabub, avaldate maailmale mõju ja maailm avaldab mõju teile. Maailm pakub teile selleks toormaterajali- tegevusi, olukordi ja tulemusi- kõigis teie elu valdkonnis ning osa sellest toormaterjalist annab teile jõudu ja energiat. (213)

Kõige loomulikumalt toimite siis, kui leiate sellest toormaterjalist just endale sobiva osa, võtate selle kasutusele, lasete sel end toita ja annate selle abil oma panuse- ning eriti siis, kui säärane panus paistab teie energiat suurendavat, mitte vähendavat. Tegelikult peaksime püüdlema niisuguse seisundi, mitte tasakaasul poole. (213)

Elu ei koosne suurest hulgast eri osadest, mida tuleks omavahel tasakaalustada- kuigi see võib sageli nii tunduda- vaid, olemas on ikka kõigest üksainus elu, üksainus kangas, millesse punaseid lõngu kududa. Seda, mis teile teie töös ja hobides ning sõprade ja perekonna juures meeldib, teate ainult teie ja teistele meeldivatest asjadest on see hoopis erinev. (227)

9 vale- on olemas niisugune asi nagu juhtimisoskus

Kaldume üldiselt arvama, et kõigil parimatel juhtidel on niisugune omadus või omaduste kogum olmas nii, et juhtimisoskus on miski, mis elutseb eriti neis, kes teisi juhivad ja oma juhtimisvõime eest ka mõnes mõttes vastutavad. Seeetõttu paistab enamik meist olevat arvamusel, et kui soovite juhiks saada, peavad teil olema need omadused olemas. Tähtis paistab olevat see, et juht mõjuks inspireerivalt. Tähtis on osata luua ja sõnastada visioon. Kasuks tuleb võime kujundada strateegiat, samuti oskus head strateegiat halvast eraldada. (235)

Päris elu õppetund seisneb selles, et pole olemas omaduste kogumit, mis oleks iseloomulik kõigile juhtidele, ja pigem on asi nii, et kõigil juhtidel on ilmselgeid puudusi- juhid ei ole kaugeltki täiuslikud. Ja lõpuks: sellest kõigest järelduvalt ei tähenda juhiks olemine, et ollakse kõigist mitmekülgsetest inimestest kõige mitmekülgsem. (235)

Päris elu räägib meile juhtimise kohta seda, et juht on see, kellel on järgijaid. Nii lihtne see ongi. Seda, kas inimene on juht, näitab üksnes see, kas tal on järgijaid. (241) Tõdemus, et juht on see, kel on järgijaid, ei tulene oskuste, taktikate ega pädevuste nimekirjadest, ei olene inimese kohast organisatsiooni hierarhias ega räägi sageli eriti palju ka juhist endast. Küll aga tabab see väga hästi ära vältimatu tingimuse, milleta juht ei saa olla juht. See tingimus on järgijate olemasolu. (242)

Niisugust asja nagu juhtimisoskus ei ole olemas, sest seda ei saa usaldusväärselt mõõta. küll aga on olemas järgimine, sest seda saab usaldusväärselt mõõta. See, et on olemas niisugune asi nagu juhitmisoskus, on vale ka seepärast, et ei ole olemas kaht juhti, kes endale ühel ja samal moel järgijaid leiavad. (245)

Kui see lühike väljavõte suutis sind intrigeerida ja tekitada huvi tausta kohta, siis raamat “Üheksa valet töö kohta” on kindlasti väärt lugemist.

Loe ka blogi “Puuduta oma inimesi nende enda lugudega”

Lisa lugemist: Nine Lies About Work And How To Stop Telling Them

Leave a Reply

%d bloggers like this: