Kas usaldus meeskonnas on ainult hea läbisaamine?

Tihti kuulen juhtidelt, et nad on üsna kindlad selles, et neil on meeskonnas omavahel suur usaldus. Kõik inimesed saavad vabalt rääkida, saadakse omavahel hästi läbi ning kõik sujub suurepäraselt. Justkui tundub, et meeskond toimib ning teineteist usaldatakse ja kõik on olukorraga rahul. Kuid mis on see, mis juhtidel märkamata jääb? Kas hea läbisaamine on ka tegelikult see, kus saame rääkida kõrgest usaldusest meeskonnaliikmete vahel? Kas me juhtidena märkame kõiki neid käitumisi ja märke, mis reedavad kõrvaltvaatajale selle, et meeskonnas pole usaldusega kõik päris korras?

Usaldusväärses keskkonnas näitavad inimesed üles initsiatiivi ja annavad endast parima.

Meeskonnaliikmete usaldamine võib väga suurel määral mõjutada tulemuslikkust ja eesmärkide saavutamist. Kui inimene tunneb, et teda usaldatakse, siis seda suurem on pingutus ning tugevam ja parem emotsionaalne seisund oma töö paremaks tegemiseks. Usalduse puudumine rikub meeskondi ja ka organisatsioonikultuuri. Usalduse puudumisel võib üsna kiirelt muutuda õhkkond mürgiseks, tekivad suhtlemise tõkked, info varjamine ja moonutamine, võistlemised.

Uuringud näitavad, et usaldusväärsetes keskkondades näitavad inimesed üles initsiatiivi ja annavad endast parima. Nad on uhked, et saavad olla meeskonnas ja on kõrgelt motiveeritud tulemusi saavutama. Nad tunnevad end kindlalt. Nad teavad, mida neilt oodatakse ja mida nad võivad vastutasuks saada. Nad ei hoia end tagasi. Nad mõtlevad kastist välja ja on valmis võtma mõistlikke riske. Nad teavad, et neil pole vaja üle õla vaadata, mis tähendab seda, et nad vaatavad üksteisele otsa ja vaatavad koos edasi.

Pidevad muudatused? Tegele usaldusega.

Kui organisatsioonis toimuvad pidevad muutused- muudetakse töökorraldus, muudetakse struktuure, protsesse, toimuvad ettevõtete omandamised ja müügid, siis on usaldus inimeste vahel organisatsiooni sees madal. Miks? Sest äri juhitakse inimeste vaheliste suhete kaudu ja usaldus on efektiivse suhtluse alus. Töötajate usalduse tase ja pühendumus mõjutavad otseselt inimeste tööd. Heade töötulemuste saavutamiseks vajatakse usalduslikku suhet töökaaslaste ja juhiga.

Usaldusvõime – valmisolek ja soov usaldada.

Alustame selle teema lahti harutamist iseendast ning vaatame, mis on usaldusvõime ja- kuidas see mõjutab teiste usaldamist ja meeskonnas usalduse loomist.

Iseenda usaldamine.

Meie usaldusvõime on aluseks mõistmisele, kuidas me siseneme suhetesse iseenda ja teistega. Kui me ennast usaldame, näeme ennast ka usaldusväärsena, meiega saab arvestada ja oleme heatahtlikud iseenda ja teiste suhtes. Kui me teisi usaldame, siis tunneme, et saame toetuda nende otsustele ja kavatsustele. Me usume neid ja nende sõnu. Meie usaldusvõimet mõjutavad kogemused elust ja see laieneb või kahaneb vastavalt saadud kogemuste iseloomule- positiivsed või negatiivsed- situatsioonidele, millega oleme kokku puutunud.

Kõrgem usaldusvõime võimaldab meil võtta riske. Oleme võimelised toime tulema teadmatuse ja ebaselgusega, katsetama uut lähenemist, astuma kalkuleeritud samme ja jagama asjasse puutuvat informatsiooni, kaasama mõtteid ja tundeid kui vaja.

Teiste usaldamine.

Teiste usaldamise võime on töösuhtes väga oluline. See on jõud, mis hoiab suhteid koos. Kui usaldus on kõrge, oleme valmis töötama vabamas vormis. Me jagame informatsiooni ja sõltume üksteisest, nii et kaob vajadus pideva kontrolli järele. Juhid, kellel on kõrgesti arenenud usaldusvõime, on valmis teist inimeste usaldama, kuni ilmnevad selged asitõendid, et seda inimest usaldada ei saa. Terve töösuhe põhineb usaldusel. Usalduslikud suhted arenevad seda paremini, kuidas me informatsiooni jagame (suhtlemisusaldus), kokkulepetest kinni peame (kokkuleppeusaldus) ja teiste inimeste võimeid austame (kompetentsuse usaldus).

Vaatamata sellele, et üheski inimsuhtes pole tagatisi, on lihtsam võtta risk ja teisi usaldada, kui me usaldame iseennast. Eneseusaldus toetab meid nii usalduslikes ja ehedates, kui ka pettumist ja nördimust valmistavates suhetes.

Viis eksimust, mis mõjutavad meeskonda.

Patric Lencioni oma raamatus “5 põhjust miks meeskonnad ei toimi” lahkab väga täpselt meeskonna toimimise edukust, mis kõik hakkab peale usalduse loomisest. Ta toob välja viis eksimust, kus esimene ja kõige olulisem on usalduse puudumine meeskonna liikmete vahel. See võrsub soovimatusest olla teiste poolt haavatav. Meeskonna liikmed, kes ei ole üksteisele oma vigade ja puuduste suhtes siiralt avatud, muudavad usalduse rajamise võimatuks.

Võimetus luua usaduslikke suhteid määrab ära ka teise eksimuse, milleks on konfliktihirm. Vähese usaldusega meeskonnad ei suuda ideede üle filtreerimata ja kirglikult vaielda. Eluterve konflikti puudumine meeskonnas toob kaasa kolmanda eksimuse- vähese pühendumise. Kui meeskonna liikmed ei saa kirglikus ja avatud väitluses oma arvamusi välja öelda, nõustuvad nad harva ühiste otsustega ega pühendu ka nende elluviimisele -kuigi nad võivad koosolekutel nõussejäämist teeselda.

Pühendumise ja üksmeele puudumise tõttu tuleb välja neljas eksimus, mis on kohustamise vältimine. Ilma selge plaaniga sidumata on raske võtta vastutusele küitumise ja tegutsemise eest, mis tundub meeskonnale vastu töötavat. Suutmatus üksteisele kohustusi panna, loob keskkonna, kus tuleb mängi viies eksimus, mis on ükskõiksus tulemuste suhtes. See tähendab seda, et meeskonna liikmed asetavad isiklikud vajadused (ego, karjäär, tunnustuse saamine) või oma osakonna vajadused kollektiivsetest eesmärkidest ettepoole.

Ja nii, just nagu ainult ühe katkise lüliga ahel, mandub meeskond ka siis, kui lastakse tekkida kasvõi ühel eksimusel viiest: usalduse puudumine, konfliktihirm, vähene pühendumine, kohustamise vältimine, ükskõiksus tulemuste suhtes.

Patric Lencioni

Toon siinkohal mõned näited. Hea läbisaamisega meeskonnad. Kõrvalt vaadates on justkui kõik korras ja ideaalne. Juhi peegeldus meeskonna toimimisele on suurepärane. Kuid…. jälgides seda, kuidas kõiki asju tehakse, saab välja tuua mõned kohad, kus usalduse tase meeskonnas seatakse küsimärgi alla.

1) Meeskonna liikmed arutavad omavahel teemasid, kui välja öeldakse vaid need arvamused, kus tuntakse üsna kindlalt, et need on vastuvõetavad juhile. Ei saa öelda, et on otseselt juhi arvamus ja vale arvamus, kuid väga selgelt on tunda, et erinevaid arvamusi kiputakse pigem vältima ja juhile ei vastanduta. Tihti nõustutakse tema ettepanekutega.

2) Meeskonnaliikmed, kes saavad küll omavahel hästi läbi ja töö sujub, kuid nad ei ole suutelised teineteisele ebasobiva käitumise korral andma konstruktiivset tagasisidet. Nad isegi ei taha seda teha. Nad lausa väldivad seda. Arutelud toimuvad väiksemas ringis. Miks see nii on? Aga just sellepärast, et sedalaadi tagasisidet võetakse isiklikult ja meeskonna liikmed ei ole valmis end avama ja teemasid “lauale” tooma. Ja nii see meeskond töötab. Läbisaamine on ju hea. Kas see meeskond saavutab parimad tulemused? Ilmselt mitte.

Sedalaadi näiteid on igapäevaelust lugematul hulgal. Tihti neid olukordi ei märgata või ei taheta märgata. Kuid igal meeskonnal on võimalus saada veel paremaks meeskonnaks, kui vähegi vaevuksime tegelema sellega, et aru saada- kuidas on meie meeskonna usalduse tasemega? Kas me saame siin veel midagi paremaks teha?

Kas ma ise juhina tegelikult usaldan oma meeskonna liikmeid?

Nüüd juhi käitumisest usalduse loomisel. Tuleme tagasi selle juurde, et hea läbisaamine meeskonnas juhi ja meeskonnaliikmete vahel või kogu meeskonnas ei tähenda alati seda, et usalduse tase meeskonnas on kõrge.

Väga suurt rolli mängib juhi eeskuju usalduse loomisel. Usaldus meeskonnas ei teki niisama, seda tuleb pidevalt taasluua. Tihti öeldakse, et usaldus tuleb välja teenida. Mina isiklikult pööraks selle juhtimise kontekstis teistpidi. Anna juhina oma inimestele võimalus sinu usaldus võita.

Oma meeskonnaliikmete usaldamine on see, millega sa annad neile õigused ja ka vastutuse teha oma tööd ning ei sea pidevalt kahtluse alla, kui nende arvamus erineb sinu omast. Ära hakka ise mikrojuhtima, ära võta nendelt ära otustamise ja vastutamise võimalust. Usalda neid kui septsialiste ja aktsepteeri nende arvamust. Näita neile, et sa toetad neid. See kasvatab usaldust sinu kui juhi suhtes ning on meeskonna liikmele hea motivatsioon pingutamiseks. Edasiside andmisel on usalduse tekitamisel väga suur roll, samuti on oluline märkamine ja tunnustamine.

5 soovitust juhile usalduse loomiseks

1. Ole hea eeskuju.

See soovitus kõlab reaalses elus üsna sageli ja seda räägitakse pidevalt. Kuid mida see tegelikkuses igapäevaelus tähendab? Tihti on nii, et me arvame, et oleme oma käitumisega eeskujuks, kuid karm reaalsus võib olla see, et ühel hetkel avastad, et sinu tegelik käitumine polegi olnud eeskujuks. Sa lihtsalt pole seda märganud.

Verbaalsel väljendusviisil on suur mõju ja jõud. See mida ütled, see kuidas nimetad, see kuidas väljendada- sellel on suur mõju sinu inimestele. See kuidas käitud, see kuidas tegutsed, see kas sinu sõnad ja teod on kooskõlas- selle väärtus on hindamatu. Juhid on läbipaistvamad, kui nad ise arvavad, on ühest raamatust loetud ütlus.

• Räägi alati tõtt.

Räägi alati tõtt. Isegi siis kui sa päris kõike rääkida ei saa, on hea öelda, et sa seda hetkel teha ei saa. Tõde on see, mida inimesed väärtustavad. Isegi kui see tõde on valus, on see parem kui pidev keerutamine.

• Ole meeskonna liige.

Ole üks liige meeskonnast, ole üks omade seast, kellel lihtsalt on suurem vastutus. Sa ei ole ülemus ja sinu meeskonna liikmed ei ole alluvad. Te olete lihtsalt üks meeskond.

• Ole läbipaistev.

Sinu inimesed tahavad aru saada, miks sa teed, otsustad või käitud just nii nagu sa teed. Selgita neile tagamaid. Mida rohkem inimesed sind mõistavad, sinust aru saavad, mida avatum sa oled, seda lihtsam on sinuga koostööd teha ja seda enam tulevad inimesed sinu ideede ja mõtetega kaasa. Leia ja anna alati oma inimestele vastus küsimusele – Miks? See on lihtne küsimus, kuid üsna sageli on see, mida organisatsioonides kuuleb. Inimesed ei saa aru, miks midagi tehakse, miks juht nii otsustas või miks viiakse ellu sellised muudatused.

• Ära tegele mikrojuhtimisega.

Usalda oma inimesi. Sa oled oma meeskonda palganud parimad inimesed, sa pead neid usaldama. Ära sea nende tegevust kahtluse alla. Nõus, et alati peab silma peal hoidma, kuid anna inimestele võimalus tegutsemiseks, eesmärkide saavutamiseks. Sea selged sihid ja lase inimestel leida ise see viis ning tee kuidas sinna jõuda. Usalda nende kompetentsi, kui vaja lase õppimiseks ka eksida. Julgusta, toeta ja anna võimalusi kogeda nii edu kui ka eksida ja areneda.

Usaldus on liim, mis seob meeskonna liikmed kokku; see on õli, mis paneb tööle tiimi tööprotsessi mootori.

Dennis.S Reina Ph.D & Michelle L. Reina Ph.D

Kokkuvõtteks, usalduse tekitamine ei nõua, et me muutuksime kellekski, kes me tegelikult ei ole, või et muudaksime oma usaldamist. Kuid see eeladab, et teeksime teadlikke valikuid vastastikuse usalduse käitumisviiside rakendamisel. Juhina on meil väga suur rolle usaldusliku kultuuri loomisel ja uskuga mind, see tunne kui sa töötad meeskonnas, kus sind usaldatakse annab väga suure panuse sellesse, kuidas eesmärgid saavad saavutatud.

Loe lisaks Forbes: How To Build Trust As A Leader.
Loe ka blogi: IQ, EQ- tuttavad terminid aga mis on AQ?
Uuring: Why Trust Is Critical to Team Success.
Kasutatud allikad: 5 põhjust, miks meeskonnad ei toimi. P. Lencioni. 2002
Usaldus ja reetmine töökohal. Efektiivsete suhete loomine organisatsioonis. D.S.Reina; M.L.Reina. 2006.