Konfliktihirm ja konfliktide kasu.

Taaskord võtame teemaks meeskonnatöö ja usalduse meeskonnas. Kui eelmises blogis rääkisime usalduse olulisusest meeskonna tulemuste saavutamisel ning usalduse kasvatamisest, siis seekord keskendume Patrick Lencioni poolt kirjeldatud viiest eksimustest (usalduse puudumine, konfliktihirm, vähene pühendumine, kohustamise vältimine, ükskõiksus tulemuste suhtes) konfliktihirmule, kui ühele olulisele eksimusele, millega mitmed meeskonnad kokku puutuvad. Konflikti tähtsus meeskonna arengus on alahinnatud.

Lõputu harmoonia.

Meil on kombeks olla vaoshoitud, viisakad. Läbi aja on meid õpetatud- ära topi oma nina teiste asjadesse ja oleme õppinud ignoreerima. Nii ka meeskonnas. Me küll näeme ja kogeme, et midagi meile ei meeldi, näeme kellegi poolt ebaõiglast suhtumist kolleegidesse, märkame ebasobivat käitumist, tajume ebapädevust ja tolereerime asju, mis mitte kuidagi ei ole tegelikult aktsepteeritavad meeskonnas.

Kuid me ei juhi sellele tähelepanu. Miks? Seda on raske teha. Sedalaadi tagasisidet on raske anda. Neid teemasid on keeruline ja ebamugav “lauale” tuua. Me näeme, et kõik asi häirib aga ei ütle, sest see on meile endile ebamugav ja võib riivata teise osapoole tundeid.

Nii võibki juhtuda, et meeskond, kes justkui mõnusasti koos tegutseb peidab ja varjab enda sees mitmeid ja mitmeid ohuallikaid, rääkimata teemadest, mis meeskonnaliikmeid häirivad. Kuid mitte keegi ei võta neid teemasid üles ning igaüks mõtleb, et miks mina.

On väga levinud müüt, et tõeline meeskond töötab täielikus harmoonias ja neil ei esine kunagi lahkhelisid ega arusaamatusi. Kuid tegelikkuses on asjalood sellised, et edukas meeskond kogeb konflikte, sest see on paratamatu, kuna niipalju kui on erinevaid inimesi on ka erinevaid arvamusi ja käitumisi. Edukas meeskond toob konfliktid esile, räägib nendest, arutleb, leiab lahendused ja õpib nendest.

Mis on konflikt?

Konflikt juba eos kõlab negatiivse alatooniga ning tekitab meis tunde, et see on ilmtingimata halb. Üsna sageli on ka meeskondades kuulda, et soovitakse konflikte vältida, konfliktid inimeste vahel on halvad ning tihti peetakse konflikti ka tabu teemaks. Kuid siiski vajavad kõik meeskonnad ja ka koostöösuhted kasvamiseks konflikte.

Millise definitsiooni annab meile Vikipeedia? Konflikt (ladina keelest conflictus) on huvidevajaduste või väärtushinnangute kokkupõrge. Konflikt võib olla: seesmine – organismi või muu süsteemi erinevate vajaduste või taotluste vaheline vastuolu ning väline – kahe indiviidi või indiviidide rühma taotluste või soovide vastuolu.

Konflikti tunneme ära sellest, et:

  • käitumise eesmärgiks saab teisele kahju tekitamine nagu näiteks süüdistamine, solvumine, halvustamine, kasutatakse alandamist ja pilkamist;
  • teise nägemine ja kohalolu ärritab;
  • koostöö ei laabu, lihtsates asjades ei jõuta kokkuleppele ja see segab tõsisemate asjadega tegelemist. (Vikipeedia)
Produktiivne ja destruktiivne konflikt

Oluline on siinkohal teha vahet produktiivsel konfliktil ja destruktiivsel konfliktil. Produktiivne konflikt ei ole kunagi isiklikuks minev. Selle käigus välditakse isikukeskseid rünnakuid ning õelaid kommentaare, ei süüdistata, ei solvuta, ei halvustata ega alandata.

Produktiivse konflikti eesmärk on meeskonnana leida parim lahendus võimalikult lühikese ajaga. Omavahel väideldakse, argumenteeritakse. Arutelu on edasiviiv ning lahendusele orienteeritud. Eesmärgiks on koostöö ja teineteisest lugupidamine.

Küll aga on nii produktiivse kui ka destruktiivse konflikti puhul mängus tunnetena kirg, emotsioonid ja vahel ka pettumus. See lihtsalt käib mõlemal juhul asjaga kaasas.

Kui destruktiivse konflikti tunneb ära selle järgi, kus inimeste käitumise motiiv kasvõi varjatult on teisi solvata, alavääristada, süüdistada või end upitada, siis produktiivse konflikti puhul on eesmärk koostöös leida parim lahendus nii, et kõik osapooled tunneksid end hästi. Teema ja sisu võivad olla keerulised, rasked, ebamugavust tekitavad, kuid selle juures on peamine teineteisest lugupidamine ja ühine eesmärk.

Miks tekib konfliktihirm?

Konfliktihirmu tekkimise peamine põhjus peitub eelkõige meeskonna sisekliimas ja julguses enda avada, olla haavatav ning mitte võtta asju isiklikult. Samuti ka oskuses mitte teha teistele isiklikult võetavaid kommentaare ning arvestada emotsionaalses situatsioonis teiste inimeste tunnetega. Mida kõrgem on meeskonnas usalduse tase, seda suurem on tõenäosus, et inimesed julgevad kõikidel teemadel avatult kaasa rääkida.

Juhi roll konfliktihirmust vabanemisel.

Meeskonna õhkkonna kujundaja on eelkõige juht. Tema on see, kes peab olema usaldusliku õhkkonna loomisel eestvedajaks ja eeskujuks. Juhina peab ta olema valmis end ise avama ja vajadusel tundma ka piinlikkust. Lisaks on väga oluline ka tekitada õhkkond meeskonnas, kus nii haavatavuse, kui ka eksimuste eest ei karistataks. (P. Lencioni).

Kui juht suudab meeskonnas sellise õhkkonna luua ja usalduse tase meeskonnaliikmete vahel on kõrge, siis konfliktihirmu inimestel ei ole. Konflikti võetakse kui arendavat võimalust.

Juhina lasub meil natuke suurem vastutus meeskonnas teemasid tõstatada ja näilist harmooniat lõhkuda. Just nimelt näilist harmooniat. Olen ise kohanud liiga palju meeskondi, kus näiliselt tundub kõik toimivat. Töö käib, teemasid arutatakse, kuid kõik teavad, kus on probleem. Mingid teemad on tabuteemad ja mingeid käitumisi tolereeritakse. On teemasid, millest ei räägita kuid need vaikselt “hõõguvad” omasoodu, kuniks probleemid kuhjuvad: lahkuvad head spetsialistid, tulemusi ei saavutata, arengut ei toimu, meeskond laguneb.

Kui sinu meeskonna liikmed või ka sina ise ei ole valmis näilist harmooniat rikkuma, siis peaksid eelkõige endale otsa vaatama. Miks see nii on?

Miks minu meeskonna liikmed ei julge tõstatada kriitilisi teemasid, tuua lauale ebasobivat käitumist, juhtida tähelepanu sellele, et midagi on valesti. Miks minu meeskonnaliikmed võtavad kriitikat isiklikult ja miks ei saa ilma liigsete haiget saamisteta asju lahendada. Või veel hullem, kas ma ise äkki teadlikult väldin mingeid teemasid ja lasen asjadel lihtsalt olla?

Vaata endale juhina korraks otsa ja analüüsi enda käitumist.
  • Kas ma katsun olla teistega suheldes alati siiras ja aus? … või siiski vahel seda ei ole ja manipuleerin inimestega.
  • Kas ma ikka ütlen asjad ausalt välja? … või siiski jätan tihti midagi ütlemata nö. „kodurahu“ nimel.
  • Kas ma käitun tavaliselt oma sõnade järgi?… või siiski räägin vahel üht aga luban endale tulenevalt olukorrast ikkagi teistviisi käitumist.
  • Kas mu väärtused on selged? Kas ma seisan kindlalt nende eest?.. .või siiski vahel tegutsen nii nagu on sotsiaalsed ootused või mulle kasulikum.
  • Kas ma olen valmis võtma omaks uue tõe, mis sunniks mind asjade üle järele mõtlema või koguni väärtusi ümber hindama? … või siiski olen enda tõekspidamistes jäigalt kinni ja ei ole valmis ka kuulama, veel vähem muutuma.
  • Kas ma suudan lubadusi anda ja neid pidada? ... või siiski, käitun ma nii, nagu mulle parasjagu sobib. “Annan sõna ja võtan sõna”

Mis takistab meid rääkimast otse ja märkamast teemasid, mida tuleks esile tõsta. Ebamugavus, tahtmatus inimesi haavata, soov ise olla populaarne? Selleks, et alustada endast on hea korraks üks mõttetöö iseedna ajendite ja motiivides osas läbi teha. Tasub endalt küsida:

•Kas ma kardan tagajärgi?
•Kardan ise haiget saada?
•Kardan haavata teiste inimeste tundeid?
•Kas ma otsin populaarsust?
•Kas ma kannatan vapruse puudumise all?
•Kas ma ise äkki kardan konflikti?

Hea on end analüüsida ka selle kandi pealt, et kas ma kõnelen oma inimestega otse või olen hakanud “keerutama” ning “ümmargust” juttu ajama. Kui see nii sulle endale või ka teistele tundub, siis on hea küsida, et miks see nii on?

Kuidas oma meeskonnas tuua tervislikult ja produktiivset konflikti esile?

Esimene samm on teadvustamine, et konfliktid annavad tulemusi.

Teine samm on konfliktide “väljakaevamine” . See on hea võimalus tuua esile teemad, mis on varjul ning takistavad tulemuslikku koostööd. Väljakaevamisega tuuakse päevavalgele sügavale peidetud teemad. Selleks peab jätkuma piisavalt julgust ning enesekindlust, objektiivsust ja pühendumist konfliktile, kuniks see saab lahendatud.

Kolmas samm on meeskonnaliikmete toetamine ebamugavuste tekkimise ajal ning meeldetuletamine nii endale kui ka meeskonnaliikmetele, et konflikti esile toomine ja selle lahendamine on meeskonna parema ja edukama koostöö nimel. Selles etapis on oluline jälgida kõikide asjaosaliste olukorda, vältida hinnanguid ning emotsioonide pöördumist isiklikuks rünnakuks. Arvestama peab sellega, et konfliktsituatsioonis on sageli kõikidel osapooltel (sealhulgas ka nendel, kes otseselt pole seotud aga on kohal) üsna ebamugav.

Ja enne kui alustad! Iga konfliki puhul on oluline teha endale selgeks ja anda ka teistele teada, et mis on eesmärk ning millised on sinu kavatsused. Konfliktist tasub hakata rääkima ainult siis, kui kavatsuseks on probleem lahendada, midagi uut õppida või oma vaateid ja tundeid väljendada.

Loe ka blogi usalduse teemal “Kas usaldus meeskonnas on ainult hea läbisaamine?”

Allikad:
5 põhjust miks meeskonnad ei toimi. P. Lencioni.
Usalduse kiirus. Stephen M.R.Covey.
Peaasi.ee
Simon Sinek. Performance vs. Trust

Leave a Reply

%d bloggers like this: