Usalduse ning inspireeriva organisatsioonikultuuri saavutamine võib olla korralik väljakutse organisatsiooni- ja juhtimiskultuuri muutmisel. Teame hästi, mida see endast kujutab, kuid ellu viia ei pruugi olla nii lihtne kui meile esialgu võib tunduda. Elame sageli organisatsioonide töökorralduses käsu- ja kontrolli kultuuris.
Inimesekesksed juhid hoolivad nii inimestest kui ka tulemustest – nad teavad, et ainus viis tulemusi saavutada on oma inimeste kaudu. Suurepärased juhid mõistavad, et nende esimene klient on nende inimesed. Kui nad hoolitsevad oma inimeste eest, koolitavad neid ja annavad neile jõudu ning enesekindlust, siis on need inimesed täielikult kaasatud ja oma tegemistest huvitatud. Selle tulemusena hoolivad kliendist– inimestest, kes ostavad teie tooteid või teenuseid (Ken Blanchard ).
Arvestades seda, kui oluline on, et tegevuse keskmes oleks kliendikeskne arusaam ja väljakutsed, võiks arvata, et käsu- ja kontrollifilosoofia on nüüdseks küll enamikest töökeskkondades kadunud. Kahjuks see aga nii ei ole ja tekib paratamatult küsimus, miks paljud organisatsioonid ikka veel nii tegutsevad ja mis takistab neid organisatsioone liikumast inimkesksele lähenemisele?
Fortune 50 ettevõtete juhtkonna liikmetelt küsiti, kui palju nad tõeliselt oma töötajatest hoolivad. 99% vastanutest märkis end kõrgeimal võimalikul hoolimise tasemel. Kui aga küsiti töötajatelt “Kas teie juhtkond hoolib teist?”, vastas vaid 31% sama tasemega kui juhid. (Stephen M.R. Covey “Trust and Inspire” 2022)
Mis on käsu- ja kontrolli juhtimisviis?
Käsu- ja kontrolli juhtimisviisi kirjeldatakse kui juhtimisstiili, mis kasutab organisatsiooni tegevuse reguleerimiseks standardeid, protseduure ja statistikat. See juhtimisviis kasutab valdavalt ülalt-alla lähenemist, privileegid ja võim on antud vastavalt hierarhiale kõrgematele juhtimistasemetele. Selle juhtimisviisi puhul on omane, et kõrgemalseisvad positsioonid on pädevamad otsustama madalama taseme töötajate tegevuse üle ning kirjutama ette reegleid ja korraldusi täitmiseks. Erinevate tavadega tekitatakse organisatsiooni töötajate tasemete vaheline lõhe ning protseduuride väljatöötamisel lähtutakse ettekirjutustest, reeglitest, mida inimesed peavad täitma ja omaks võtma. Kui seda ei tehta, siis loomulikult on kuskil kirjas ka sanktsioonid, mida kõike rakendatakse kui ei ole nii nagu olema peab. ‘
Usalduse ja inspireerimine reaalselt organisatsioonikultuuri osaks!
Teadmised on meil juba olemas, kuid nüüd tuleks lahti saada ka sellest juhtimisfilosoofiast, et käsu- ja kontrolliga on võimalik saavutada inimestega töös häid tulemusi.
“Inimese usuvad, kui midagi on mõnda aega kindlal viisil tehtud, siis peab see olema hea viis. Mida kauem seda on selliselt tehtud, seda parem viis see selle tegemiseks on”
Liina Randmann
Kui aastaid on selliselt tööd korraldatud, siis on raske koheselt asuda organisatsiooni muutma ja loota, et kõik on rõõmsalt valmis sellega kaasa tulema. Ühe personalijuhi öeldud lause koolitusel: “Meil ei ole reegleid” paneb paratamatult pika staažiga juhid küsima, et kuidas see on võimalik? Kuidas on võimalik juhtida inimesi, kui meil puuduvad reeglid ja standardid? Kui meil ei ole protseduure, mida eesliini töötajad peavad täitma? Mis saab siis, kui nad eksivad?
Inimesed on kõik täiskasvanud ja võimelised mõtlema, neid tuleb vaid sellesse protsessi kaasata, anda võimalus oma vastutusvaldkonnas võtta vastutust, teha otsuseid, anda võimalus eksida ning seeläbi õppida. Olles seejuures ise juhina just see inspireerija ja toetaja seal, kus seda vaja on.
Protsessid, standardid, reeglid, juhendid vajavad korralikku muutust!
Toon näite teenindusstandardi loomisest. Kas kirjutada kokku teenindusstandard spetsialistide ja juhtide poolt, kus on kirjas mida kõike peab tegema ja kui ei tee, siis mis kõik sellega kaasneb? Või kaasata inimesed ise kokku leppima, et mis oleksid need olulised põhimõtted, millega nad saaksid pakkuda parimat teenindust? Olen nõus- ajaliselt võtab viimane kõvasti rohkem aega, kuid kasutegur on seeläbi kordi suurem.
Juhtimises ja tööprotsesside loomises me sageli ei mõtlegi, kui palju need kujundavad meie organisatsioonikultuuri ning kuidas mõjutavad otsustusprotsesse ja töötajate käitumist. See kas organisatsiooni juhitakse läbi käskude ja kontrolli või saab töötaja end tunda inspireerituna, olla kaasatud oma tööprotsesside korraldamises ja teha oma tööd nii, et ta tunneb, et teda usaldatakse.
6 sammu käsu- ja kontrollikultuurist usalduse ja inspireerimise kultuuri suunas:
1. Võta aega oma töötajate kaasamiseks. Tee oma töötajatega koos kokkuleppeid, arutle nendega koos, kuidas nad saaksid oma tööd paremini teha, lase neil endil teineteist mõjutada. Positiivne suhtlemine oma kolleegidega annab võimaluse inimestel kasvada ja luua koos uut teadmist, uut kultuuri.
2. Lihtsaim viis käsu- ja kontrolli juhtimisstiili vältimiseks on minna üle organisatsiooni struktuurile, mis tagab töötajate ja juhtkonna keskendumise kliendile. Kogu juhtimine peaks olema üles ehitatud kliendikesksest mõtteviisist. Kõige esimene küsimus, ükskõik millise protsessi muutmiseks või elluviimiseks peab olema- kuidas see paistab kliendi vaatenurgast? Mida klient sellest võidab? Sama mõtteviis pea juurduma ka ettevõtte sees siseklienditeenindusena. Juhtimine on teenindamine!
3. Ära mõõda oma töötajate tööd näitajatega, millel pole kliendi poolt vaadatuna mingit tähtsust. Mõõdikud, mis väärtust ei loo, ei peaks olema töötajate tulemusplaanides.
4. Kohtle inimesi kui vastutustundlikke täiskasvanuid ja nad käituvad nii. See on üks kõige sagedasem viga, mida ma ise oma töös ca 30 aasta jooksul näinud olen. Meil on kombeks kõik detailideni inimestele ette kirjutada. Vaata üle oma töötaja käsiraamat, töökorralduse reeglid, protseduurid. Jäta sisse see, mis on seadusega nõutud ja mis selgitab ettevõtte väärtusi, kuid eemalda kõik need punktid, mis kirjeldavad seda, mis hakkab juhtuma, kui sa midagi ei tee. Vaata neid asju läbi väärtuste ja kaasa inimesi kokkulepete tegemisse.
5. Väldi süüdlaste otsimist. Alusta oma meeskondade kaasamist probleemide lahendamisse, muuda see kultuuri osaks. Mõelge koos välja, miks tekkisid probleemid ja leidke koos töötajatega need vastused. Anna võimalus võtta vastutust. Aruta, kuidas saaks asju paremaks muuta nii töötajate kui ka klientide jaoks.
6. Muuda oma värbamist. Pea avatud jutuajamisi kandidaatidega. Otsi suhtumist, potentsiaali kui ka kogemusi. Enamik inimesi soovib edu saavutada.
Usaldus ja inspireeriv kultuur on võit kõikidele asjaosalistele. Parimad ettevõtted annavad oma töötajatele võimaluse juhindudes ettevõtte väärtustest teha iseseisvalt otsuseid ning olla kaasatud enda poolt parima andmisesse ja seeläbi kliendi parimasse teenindamisse.
Allikad: Ken Blanchard.
Stephen. M.R. Covey “Trust and Inspire”
Loe lisaks: Mikrojuhtimine kui lõks iseendale ja meeskonnale.
Kuidas hübriidtöö parandab organisatsioonikultuuri?
Kuidas “nügida” organisatsioonikultuuri muutust?