Blogi - Page 3 of 3 - Irene Metsis

VUCA maailm- mida see meile kaasa toob?

Olin akronüümi VUCA märganud juba õige ammu. Tookord ei osanud ma küll luua nii selgeid seoseid juhitimispõhimõtete ja organisatsioonide arendamise vahel, kui praegu. Põhimõtted, mida VUCA ajastu meile õpetab on lihtsad ja arusaadavad. Oleme neid ju ka oma organisatsioonidest rakendanud ja sedaviisi käitunud. Kõik eesmärgiga, et lihtsustada äritegevust, innustada inimesi koos panustama ühise eesmärgi nimel ning tundma end ühtse meeskonnana visiooni nimel tegutsemas.

Kuni senimaani oli meie organisatsioonide arendamine kulgenud omas tempos- arvestades tööjõuru muutusi, majanduslikke hoobasid, organisatsiooni valmisolekut, inimeste väärtushinnanguid kui ka organisatsiooni positsiooni tema elukaarel.

Täna – aastal 2020 on kogu meie elu löödud segamini. Keegi ei andnud enam aega kohaneda, õppida, katsetada, arvestada organisatsiooni valmisolekuga. Ehk siis nö. juba aastaid räägitud VUCA tabas meid juskui nüüd nii äkki uuesti. Vaatamata sellele, et see heitlik, ebakindel, keeruline ja ebamäärane maailm ju eksisteeris ka senimaani.

Nüüd on viimane aeg muuta arusaamasid, lasta lahti vanadest mustritest ja dogmadest- seda nii üksikisiku kui ka organisatsioonina. Miks? Sest need, kes suudavad kiirete ja eriliste muutustega koheselt kohaneda ja hakkama saada, on võitjad! Teised on lihtsalt sabas sörkijad või veel hullem- kaotajad. Ja seda me ju keegi ei soovi.

Mida VUCA tegelikult tähendab?

VUCA on tehissõna ehk akronüüm, mis võeti kasutusele esmakordselt juba 1987. aastal Warren Bennise ja Burt Nanuse poolt USA Armee Sõjakolledžis. Nende tähtede taga peituvad neli olulist märksõna muutuvast ajastust.

V- Volatil- Heitlik
U- Unsertain- Ebakindel
C- Complex- Keerukas
A- Ambiguous- Ebamäärane

IQ, EQ- tuttavad terminid aga mis on AQ?

Ilmselt olete kuulnud oma intelligentsuse kvantiteedist ehk IQ-st. Tõenäosus, et olete kuulnud ka oma emotsionaalsest kvootist ehk EQ-st, on suur. Lisaks ilmselt olete tähele pannud , et on olemas ka SQ, ehk sotsiaalne intelligentsus. Mis on aga „Kohanemisvõime indeks” ehk AQ? Lühidalt öeldes on see teie võime muutustega kohaneda – või isegi omaks võtta -, et jätkata kasvamist ja edendada oma karjääri.

IQ (Intelligentsuskvoot (arukuskvoot) (inglise keeles intelligence quotient) on intelligentsustesti tulemus. Termini võttis kasutusele William Stern (Wikipedia). IQ mõõdab üldist intelligentsust, teadmiste ja oskuste kogumit ning teabe ja informatsiooni säilitamise võimekust. IQ mõõtmiseks on palju erinevaid viise, kuid iga meetodi eesmärk on midagi teada saada inimese intellekti kohta.

EQ– Emotsionaalne intelligentsus ehk emotsionaalne andekus ehk tundetarkus ehk tundetaip^[1] ehk EI (inglise keeles EQ). EQ hõlmab endas võimet oma tundmusi mõista, tajuda, juhtida ja väljendada; empaatiavõimet (teiste hingeelu mõistmine; sotsiaalne kompetentsus); enesevalitsemist ja eneseregulatsiooni (sihtide seadmine, visadus seatud eesmärkide saavutamisel ja takistuste ületamisel; Isiklik kompetentsus). Emotsionaalse intelligentsuse mõiste propageerija on Daniel Goleman.

AQ- kohanemisvõime indeks (Adaptability Quotient) mõõdab inimese võimekust jätkata arengut ja muudatuste tegemist. Harward Business Review kirjeldab kohanemisvõimet kui “uus konkurentsieelis”. Äriväljaanne Talent Economy aga teatab, et see võib inimeste tööle võtmisel lõppkokkuvõttes muutuda olulisemaks isegi kui IQ või EQ.

Personalijuht – tippjuhile võrdväärne äripartner?

See küsimus on mind kummitanud juba pikka aega ning mõtlesin, et ehk on nüüd õige aeg see siin lahti mõtestada. Kes siis on personalijuht? Miks personalijuht ei ole alati tippjuhiga, ärijuhiga, finantsjuhiga samaväärne? Miks vahel pole ta ka tippjuhile võrdväärne äripartner?

Olen personalijuhina töötades ja paarkümmend aastat ka personalijuhte koolitades mõtisklenud teemal, et mis on ühe personalijuhi roll üldse organisatsioonis? Sedalaadi küsimust küsides saame tihti vastuseks- personalijuht juhib ja koordineeriv personalivalkonna tööd, töötab koostöös juhtkonnaga välja personalistrateegia ja/või poliitika, tegeleb koolituse- ja arenduse valdkonnaga, erinevate süsteemide ja protsessidega ning organiseerib värbamise, sisseelamise jmt. Kõik on justkui õige. Kõikide nende teemadega tulebki tegeleda.

Kuid on üks asi, mis on kummaline- miks nii harva on personalijuhid juhatuse liikmed ning miks vahel osad tippjuhid paigutavad personalijuhi organisatsioonistruktuuris finanstjuhi, administratsioonijuhi või veel mõne muu juhi alluvusse?

Personalijuht kui meie kõige olulisema vara haldaja?

Kas Exit intervjuu võib asendada rahulolu uuringu?

Exit intervjuu, töökoha vahetuse vestlus, lahkumisintervjuu- heal lapsel mitu nime või sellel lapsel pole siiski väga head nime. Exit interjuu inglise keeles kõlab hästi aga eesti keeles lahkumisintervjuu väga hea nimetus ei ole. Olenemata nimest, on see siiski oluline teema nii tööandja brändingu vaatenurgast kui ka organisatsiooni sisemise kultuuri arendamise seisukohast.

Mis on exit intervjuu eesmärk?

Exit intervjuu peamine roll on muuta ettevõttest lahkuv töötaja ettevõtte saadikuks ning saada ettevõtte arenguks olulist informatsiooni. Kui seda teha oskuslikult, saab väga palju infot nii juhtimise, töökultuuri, töökorralduse jmt kohta. Ehk sisuliselt saab lahkuvate töötajate käest heal juhul kätte kogu sama informatsiooni (süstematiseerides ja analüüsides), mida kogutakse rahulolu uuringu küsitlustega.

Palgasüsteemide tunnused, mis võiksid olemata olla!

Aegajalt tuleb ikka organisatsioonides tegeleda palgasüsteemide uuendamise või kaasajastamisega. Me hakkame enne seda koguma informatsiooni, viime läbi ametikohtade hindamised, analüüsime, mõtleme ja kalkuleerime, kuidas palgasüsteem toetaks paremini ärieesmärkide saavutamist ning kuidas see motiveeriks töötajaid andma veel suuremat panust kui seni. Me kalkuleerime, arvutame ja võrdleme.

Kuid oluline faktor, millele me pöörame oluliselt vähem tähelepanu kui süsteemile endale- inimesed, nende mõtted, nende suhtumine, nende endi kaasamine sellesse, mida me nende jaoks loome ning sügavam mõte sellest, kelle jaoks me seda teeme.

Enamikel palgasüsteemidel on üsna sarnased tunnused, mis võiksid olemata olla!

Personalijuhtimine peale aastat 2020

Holistiline mõtteviis, lihtsus, kaasatus ja veel mitmed muud teemad muutuvad järgmiste aastate jooksul palju olulisemaks kui seni.

Töötajate tegelik kaasamine– saab veel suurema tähenduse, kui seni. Oluliseks muutuvad nii strateegiate ja eesmärkide arutlemine koos töötajatega, inimeste endi väärtushinnangute ning ettevõtte väärtuste ühildamine. Inimeste sobivus nii organisatsioonide kui ka nende juhtidega. Olulisemaks muutub avatus, ausus ning otsekohene tagasiside. Üha enam ja enam on tuleb aru saada, et inimesed valivad ja otsustavad töötamise võimalusteüle emotsionaalsete väärtushinnangute põhjal.

Holistiline mõtteviis ettevõtetes– See on mõtteviis, kus me ka ettevõtetes hakkame lõpuks käsitleme inimest ühtse tervikliku süsteemina. Tark ettevõte on teadlik emotsioonide ja tunnete mõjust inimese tervislikule seisundile. Inimese heaolu muutub üha tähtsamaks.

5 levinud strateegiat personalijuhtimises

Töötajate vähene kaasamine, rahulolematus, vähene pühendumus, ebapiisav tulemuslikkus ja personali voolavus on enamike ettevõete jaoks teemad, mis on igapäevaselt juhtkondade töölaual. Kõik tööandjad soovivad leida parima strateegia, mis aitaksid neil paremini hakkama saada. Töötajate voolavus võib olla vahel palju suurem mõjur ettevõtte tulemile, kui seda alguses osatakse arvata. Tihtipeale ei nähta töötajate lahkumises suurt probleemi ja lepitakse liiga lihtsalt sellega, et mingis sektoris on see normaalsus ning sellega polegi midagi peale hakata.

Personalijuhtimise strateegiline vaade mõjutab otseselt ettevõtte äritulemusi.

Kas peale kriisi hiilivad vanad kombed tagasi?

Kevadine koroonakriis oli paljudele inimestele ja organisatsioonidele korralik „wakeup call“, mis andis nii mitmedki õppetunnid. Osad tulid nendest läbi paremini kui teised. Kuid mis saab edasi? Kas vanad harjumused ja juurdunud dogmad hiilivad tagasi?

Juurdleme natuke nende teemade üle, mis on muutunud ning arutleme, ms saab edasi. Kasutasin Forbes artiklit, kus on toodud välja viis põhilist valdkonda, kuidas Covid-19 on organisatsioonide tegutsemist ja juhtimist muutnud. Lisan omaltpoolt ka kogemuse klientide ja koostööpartneritega.

Täna saavad paljud juba aru, et vanaviisi jätkamine ei ole enam jätkusuutlik ning muutused organisatsioonides on paratamatud. Tahame me seda või mitte. Meil on kaks valikut:

Miks on nii vähe naissoost juhte?

Olles töötanud aastakümneid suurettevõtetes juhtidega ja teinud tohutul hulgal juhtimiskoolitusi, pean siiski endiselt tõdema, et pilt enamikes organisatsioonides (on loomulikult erandeid) kui ka koolitusruumides ei ole 20 aastaga palju muutunud. Endiselt saab tuua juhtimises meeste ja naiste vahekorra 90/10 või parimal juhul 80/20. Tore on küll tõdeda, et pisikesed sammud selles suunas on astutud ja täna kohtab ka tippjuhtidena juba natuke rohkem naissoost juhte, kui seda oli eelmistel kümnenditel. Selleks on hea põhja andnud arenev ettevõtluskultuur, kus julged naised saavad end edukalt teostada ja murda tekkinud arusaama naissoost juhtide puhul väljakujunenud stereotüüpidest.

Mida on hea teada brändi loomisest?

Ise personalijuht ja räägib brändist? Ehk lugu sellest, kuidas sündis Eestis uus bränd FendaF.

Kõik sai alguse sellest, kui ma võtsin endale teise koera, kelleks osutus saksa lambakoer Wunderstern Fenton. Kõlab veidralt aga nii see on. Meie lugu on tegelikult hea näide, kuidas asjadele siin elus on ettenähtud oma kulg ning kuidas sarnased väärtused ja huvid võivad kasvada äritegevuseks.

www.fendaf,ee

Kaks veidrat koera, uus äri ja uued teadmised-oskused

Virtuaalsete koolituste praktilised soovitused.

Olen ka olnud üks nendest koolitajatest, kes nagu mantra kordasin, et veebi teel koolitamine ei ole sama asi, mis kohapeal koos koolitusel osalejatega. Olen muidugi endiselt sellega üsna nõus- eriti veel need koolitused, mida sa teed väga praktiliseks. Kuid, igal asjal on oma head küljed.

Kui selle aasta kevad sundis meid kõiki koolitajaid tegema midagi uut moodi, siis avanes ka minul võimalus teha 3x 8 tunnilist koolitust veebi teel.

Need olid koolitused, mida edasi lükata ei olnud võimalik, kuid samas tuli need lahendada võimalikult praktiliselt. Mis siis ikka! Väljakutse sai vastu võetud ja koolitused tehtud. PS! Tagasiside oli väga hea ligi 70 osalejalt, kolme korra peale.

Roni ise oma mugavustsoonist välja või muidu …!

Keset tööpäeva, suvisel terassil, põnevate tööde ning tegemiste hulk aina kasvab… Kui keegi oleks mulle veel 5 aastat tagasi öelnud, et ma sedasi tööd teen, siis oleksin selle inimese küll välja naernud. Miks? Kes julgeb teha selliseid samme? Ma olin alati vaadanud natuke kadedusega neid inimesi, kes ütlesid, et võtavad mingil hetkel aja maha ja lähevad ennast otsima või siis hakkavad freelanceriteks. Minus seda julgust sel ajal selliseid muutusi teha ei olnud. Tänaseks on olukord muutunud ja olen avastanud, et mugavustsoonist välja astumine on end täieslikult ära tasunud! Ma olen märganud midagi, mida ma enne ei osanud tähelegi panna.

Mida VUCA tegelikult tähendab?

Personalijuht kui meie kõige olulisema vara haldaja?

Mis on exit intervjuu eesmärk?

Enamikel palgasüsteemidel on üsna sarnased tunnused, mis võiksid olemata olla!

Personalijuhtimise strateegiline vaade mõjutab otseselt ettevõtte äritulemusi.

Ise personalijuht ja räägib brändist? Ehk lugu sellest, kuidas sündis Eestis uus bränd FendaF.

Kaks veidrat koera, uus äri ja uued teadmised-oskused

Meie koolitajad ja juhid räägime üsna tihti teemal “Mugavustsoonis olek”. Mida see mugavustsoon aga tegelikult tähendab?